Quali 2 - Aula 18 (09-11)

Função da Equipe de Primeiro Nível

Visão Geral da Seção: A equipe de primeiro nível é responsável por definir os objetivos estratégicos, identificar os fatores críticos de sucesso e selecionar os processos críticos para a organização.

Atribuições da Equipe de Primeiro Nível

• A equipe de primeiro nível é composta pela alta administração.

• Suas atribuições incluem definir os objetivos estratégicos, identificar os fatores críticos de sucesso e selecionar os processos críticos para a organização.

• O dono do processo é designado pela equipe de primeiro nível e trabalha em conjunto com a equipe de segundo nível para melhorar o desempenho do processo.

• O dono do processo atua nas interfaces entre as funções, removendo obstáculos e negociando requisitos e responsabilidades.

Donos de Subprocessos

Visão Geral da Seção: Cada subprocesso tem um dono designado que lida com problemas nas interfaces e faz a gestão do subprocesso.

Donos de Subprocessos

• Para cada subprocesso, há um dono designado que lida com problemas nas interfaces.

• Os donos dos subprocessos se comunicam com o dono do processo quando ocorrem problemas nas interfaces.

Estrutura do Gerenciamento por Processos

Visão Geral da Seção: O gerenciamento por processos é composto por uma equipe de primeiro nível e uma equipe de segundo nível.

Estrutura do Gerenciamento por Processos

• A equipe de primeiro nível é composta pela alta administração, enquanto a equipe de segundo nível é composta pelo tático e operacional.

• O dono do processo da área de Tecnologia da Informação também é o dono do processo como um todo dentro da sua função.

Cadeia Cliente-Fornecedor

Visão Geral da Seção: A cadeia cliente-fornecedor envolve os fornecedores, elementos intermediários e o cliente final.

Cadeia Cliente-Fornecedor

• A cadeia cliente-fornecedor inclui fornecedores, elementos intermediários e o cliente final.

• Não há diferença significativa entre clientes internos e externos - quem recebe o resultado do processo deve ser atendido em seus requisitos.

Etapas do Gerenciamento por Processos

Visão Geral da Seção: O gerenciamento por processos envolve a identificação dos processos prioritários pela equipe de primeiro nível e a gestão desses processos pela equipe de segundo nível.

Etapas do Gerenciamento por Processos

• A equipe de primeiro nível identifica os processos prioritários.

• A equipe de segundo nível faz a gestão e aperfeiçoamento dos processos críticos identificados pela alta administração.

• As etapas incluem seleção dos objetivos estratégicos, fatores críticos de sucesso e processos relacionados, bem como a definição dos processos prioritários.

Enquadramento do Processo

Visão Geral da Seção: O enquadramento do processo envolve definir os limites e responsabilidades do processo.

Enquadramento do Processo

• O dono do processo realiza o enquadramento, que consiste em definir os limites e responsabilidades do processo.

• Definir os limites é importante para evitar conflitos e jogos de empurra entre as áreas.

Conclusão

O gerenciamento por processos envolve a equipe de primeiro nível, responsável pela definição dos objetivos estratégicos e seleção dos processos críticos, e a equipe de segundo nível, encarregada da gestão e melhoria desses processos. Os donos de subprocessos atuam nas interfaces entre as funções para resolver problemas. A cadeia cliente-fornecedor visa atender aos requisitos dos clientes internos ou externos. O enquadramento do processo define os limites e responsabilidades para evitar conflitos.

Necessidade de padrão e fluxo do processo

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute a importância de estabelecer um padrão e desenhar o fluxo do processo como requisitos e indicadores.

Padrões e Fluxo do Processo

• A necessidade de estabelecer um padrão que se desdobre em requisitos e indicadores é destacada.

• É mencionado que após realizar essa etapa, é importante desenhar o fluxo do processo.

• Sugere-se criar uma tabela com informações complementares para registrar o fluxo do processo.

Problemas comuns no mapeamento de processos

Visão Geral da Seção: Nesta seção, são abordados os problemas frequentemente encontrados nas empresas ao realizar o mapeamento de processos.

Problemas no Mapeamento de Processos

• Destaca-se que muitas empresas contratam consultorias para realizar o mapeamento de processos.

• Questiona-se sobre a utilidade desses mapeamentos extensivos após sua conclusão.

• Aponta-se que muitas vezes são mapeados processos não relevantes ou importantes, resultando em esforços desperdiçados.

• Destaca-se a importância de priorizar aquilo que é relevante e importante para a organização durante o mapeamento do processo.

Desenho do processo e identificação dos subprocessos

Visão Geral da Seção: Nesta seção, é discutido como desenhar o processo e identificar os subprocessos durante o mapeamento.

Desenho do Processo e Identificação dos Subprocessos

• Destaca-se a importância de desenhar e registrar apenas o fluxo daquilo que foi priorizado pela alta administração.

• Durante o mapeamento do processo, é possível identificar os subprocessos e seus respectivos donos.

• É mencionada a avaliação dos subprocessos como parte do processo de mapeamento.

Matriz de importância e desempenho dos processos

Visão Geral da Seção: Nesta seção, é apresentada uma matriz para avaliar a importância e o desempenho dos processos.

Matriz de Importância e Desempenho

• É explicado que a matriz de importância e desempenho é utilizada para analisar os processos em termos de sua relevância para o negócio e qualidade de desempenho.

• Exemplifica-se como preencher a matriz com base na importância do processo para o negócio e seu desempenho.

• Destaca-se que essa avaliação é realizada pela equipe de primeiro nível da organização.

Priorização dos processos e subprocessos

Visão Geral da Seção: Nesta seção, é abordada a priorização dos processos e subprocessos com base na matriz de importância e desempenho.

Priorização dos Processos e Subprocessos

• Explica-se que a equipe de primeiro nível utiliza a matriz de importância para o negócio versus desempenho para estabelecer uma ordem de prioridade nos processos.

• Destaca-se que essa ordem define quais processos devem ser trabalhados primeiro.

• Alerta-se sobre o risco de priorizar processos de baixa importância, pois isso pode resultar em desperdício de energia.

Avaliação dos subprocessos e padronização

Visão Geral da Seção: Nesta seção, é discutida a avaliação dos subprocessos e a importância da padronização.

Avaliação dos Subprocessos e Padronização

• Explica-se que a mesma matriz utilizada para priorizar os processos também pode ser aplicada para avaliar os subprocessos.

• Destaca-se a importância de identificar gargalos e oportunidades de melhoria nos subprocessos.

• Menciona-se que o responsável pelos subprocessos trabalhará na padronização e melhoria do sistema.

Cruzamento entre fatores críticos e subprocessos

Visão Geral da Seção: Nesta seção, é apresentado o cruzamento entre fatores críticos e subprocessos para entender sua importância.

Cruzamento entre Fatores Críticos e Subprocessos

• Explica-se que é possível medir a importância dos subprocessos por meio do cruzamento entre fatores críticos e desempenho.

• Utiliza-se uma matriz semelhante à anteriormente mencionada, mas agora com foco nos subprocessos.

• Destaca-se que essa análise ajuda a identificar quais partes do processo impactam diretamente nos resultados globais.

Processo de urgência

Visão Geral da Seção: Nesta seção, é abordado o conceito de processo de urgência com base na importância e desempenho dos subprocessos.

Processo de Urgência

• É explicado que os subprocessos com alta importância para o negócio e baixo desempenho são considerados de urgência.

• Destaca-se a necessidade de tomar medidas imediatas para melhorar esses subprocessos.

Essas são as principais seções e pontos abordados no vídeo.

Gerenciamento de Processos

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o professor fala sobre a importância do gerenciamento de processos e como identificar e melhorar os subprocessos dentro de uma organização.

Importância dos Subprocessos

• Os subprocessos que têm baixa importância e desempenho ruim são considerados uma zona de melhoria.

• Recomenda-se aplicar o gerenciamento do dia a dia ou gerenciamento da rotina para esses subprocessos.

• Os processos com alta importância e bom desempenho devem ser mantidos.

Zona de Melhoria

• A zona de melhoria é onde ocorre o monitoramento constante e aprimoramento contínuo dos processos.

• Indicadores são usados para monitorar esses processos.

• Exemplos de práticas nessa zona incluem Kaizen (melhoria contínua).

Zona de Risco

• A zona de risco abrange subprocessos com baixa importância, mas bom desempenho atualmente.

• Muitas empresas tendem a negligenciar esses subprocessos porque não são considerados importantes.

• No entanto, o ambiente pode mudar e torná-los importantes no futuro.

Monitoramento Constante

• É importante monitorar os processos na região de risco para evitar problemas futuros.

• O mundo está em constante mudança, e algo que não era importante antes pode se tornar relevante posteriormente.

Fluxograma do Gerenciamento de Processo

• O processo começa com a avaliação do processo e sua localização nos quadrantes.

• Para os processos prioritários, é realizado um gerenciamento mais local e departamental.

• São estabelecidos requisitos, indicadores e planos de ação para melhorar o processo.

• O ciclo PDCA (planejar, executar, verificar, agir) é aplicado para alcançar melhorias.

Funil do Gerenciamento de Processo

• O gerenciamento de processos funciona como um funil, filtrando os processos relevantes que precisam ser melhorados.

• É importante trabalhar no que é relevante e priorizar as ações nesses processos.

Estudo de Caso Restaurante Paciência

Visão Geral da Seção: O professor menciona um estudo de caso chamado "Restaurante Paciência" e solicita aos alunos que leiam o caso para discuti-lo posteriormente.

Tarefa dos Alunos

• Os alunos devem ler o estudo de caso "Restaurante Paciência".

• Na próxima aula, o professor apresentará a solução para o estudo de caso.

Gerenciamento da Rotina

Visão Geral da Seção: O professor introduz o conceito de gerenciamento da rotina como outro aspecto do gerenciamento organizacional.

Gerenciamento da Rotina

• O gerenciamento da rotina é uma parte essencial do gerenciamento organizacional.

• Ainda não foi abordado neste momento.

Gerenciamento por Processos

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute sobre o gerenciamento por processos e sua aplicação no contexto organizacional.

Gerenciamento de cima para baixo e de baixo para cima

• O gerenciamento pode ser realizado tanto de cima para baixo quanto de baixo para cima na organização.

• O gerenciamento de cima para baixo é conhecido como "gerenciamento por políticas" e envolve a definição de objetivos estratégicos que são desdobrados até o nível operacional.

• O gerenciamento de baixo para cima envolve identificar os processos críticos e promover melhorias neles.

Gerenciamento da rotina

• O gerenciamento da rotina é uma forma específica de gerenciar os processos.

• É importante considerar os riscos ao aplicar o gerenciamento da rotina, pois pode levar a uma visão restrita aos departamentos individuais.

Priorização dos processos

• É necessário priorizar os processos com base nos objetivos estratégicos da empresa.

• Ao aplicar o gerenciamento da rotina, é importante focar nos subprocessos críticos do departamento, mas isso não significa que eles sejam necessariamente críticos para toda a organização.

Responsabilidade pelo gerenciamento por processos

• A responsabilidade pela aplicação do gerenciamento por processos recai sobre os chefes ou gestores departamentais.

• Eles devem analisar os processos que ocorrem diariamente e coletar dados para verificar melhorias.

Requisitos para aplicação do gerenciamento da rotina

• Os processos devem ser repetitivos e padronizados.

• As pessoas envolvidas devem estar treinadas e dispostas a melhorar os processos.

Análise de Processos Departamentais

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute sobre a análise de processos departamentais no contexto do gerenciamento por processos.

Risco de visão restrita aos departamentos

• Ao focar apenas nos processos departamentais, pode-se perder a visão dos problemas que ocorrem nas fronteiras entre os diferentes departamentos.

• É importante analisar a comunicação e o fluxo dos processos entre os departamentos.

Priorização dos subprocessos

• A priorização dos subprocessos deve ser feita com base nos objetivos estratégicos da empresa.

• O foco deve estar nos subprocessos críticos para a organização como um todo, não apenas para um departamento específico.

Assumindo riscos desde o início

• É necessário assumir o risco de priorizar determinados subprocessos em detrimento de outros.

• Qualquer melhoria é bem-vinda, mesmo que não seja considerada prioritária para toda a empresa.

Responsabilidade pelo Gerenciamento da Rotina

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante aborda a responsabilidade pela aplicação do gerenciamento da rotina e destaca a importância de analisar processos contínuos.

Responsabilidade do gestor departamental

• O gestor ou chefe do departamento é responsável pela aplicação do gerenciamento da rotina.

• Ele deve analisar os processos que ocorrem de forma contínua e diária, coletando dados para verificar melhorias.

Análise de processos contínuos

• A análise de processos contínuos permite medir rapidamente se as melhorias estão sendo efetivas.

• É possível verificar se os objetivos estão sendo alcançados e tomar ações corretivas quando necessário.

Requisitos para aplicação do gerenciamento da rotina

• Os processos devem ser repetitivos e padronizados.

• As pessoas envolvidas devem estar treinadas e dispostas a melhorar os processos.

Requisitos para Aplicação do Gerenciamento da Rotina

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante destaca os requisitos necessários para aplicar o gerenciamento da rotina.

Atividades repetitivas

• O gerenciamento da rotina é mais eficaz em atividades que são repetitivas.

• Isso facilita a padronização dos processos e a coleta de dados para análise.

Processo padronizado

• O processo deve estar definido operacionalmente e as pessoas envolvidas devem estar treinadas em como executá-lo.

Vontade de melhorar

• É fundamental que as pessoas envolvidas tenham vontade de melhorar.

• Elas devem aplicar o conceito da cadeia cliente-fornecedor, coletando dados, analisando resultados e tomando ações corretivas.

Como reduzir o tempo entre despertar e sair de casa?

Visão geral da seção: Nesta seção, o palestrante discute estratégias para reduzir o tempo gasto entre acordar e sair de casa.

Antecipando tarefas

• Antecipar tarefas pode ajudar a economizar tempo.

• Exemplos incluem separar roupas para o dia seguinte, deixar alimentos pré-preparados e organizar itens necessários com antecedência.

Melhoria de processos

• Identificar atividades que podem ser realizadas em paralelo em vez de sequencialmente.

• Exemplo: preparação das crianças para dormir usando roupas adequadas para a manhã seguinte.

Exemplo do Pit Stop na Fórmula 1

• O exemplo do Pit Stop mostra como melhorias no processo podem reduzir significativamente o tempo necessário.

• Nos anos 80, uma troca de pneus levava cerca de 11 a 12 segundos.

• Atualmente, os carros conseguem fazer a troca em apenas 2.8 a 3 segundos.

• Essa redução no tempo é crucial para vencer corridas.

Reconhecimento da necessidade de melhoria

• As pessoas só irão melhorar se reconhecerem que precisam melhorar.

• É importante ter indicadores e compará-los com outros para identificar áreas que precisam ser aprimoradas.

Etapas da implantação metodológica

Visão geral da seção: Nesta seção, são apresentadas as quatro etapas da implantação metodológica para melhorar processos.

Orientação para o micro processo

• Fazer uma lista de todos os microprocessos ou subprocessos realizados em um departamento.

• Selecionar os mais importantes e críticos usando uma matriz de importância versus desempenho.

Orientação para o cliente

• Analisar quem são os clientes e fornecedores do processo.

• Identificar o que agrega valor e quais são os requisitos do cliente.

Orientação para o controle do micro processo

• Desenhar um fluxograma do processo, identificando atividades, indicadores e pontos de melhoria.

• Padronizar as atividades e treinar as pessoas envolvidas no processo.

Orientação para a melhoria

• Realizar uma caracterização detalhada do processo por meio de checklists.

• Verificar se o processo tem uma missão clara e se é realmente necessário.

Orientação para o Cliente

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute a importância de entender as necessidades e expectativas dos clientes e como isso pode ser medido por meio de requisitos e indicadores.

Fluxograma e Clientes Importantes

• Identificar os clientes mais importantes e suas necessidades e expectativas.

• Medir as entregas recebidas dos fornecedores em relação aos requisitos dos clientes.

Orientação para o Controle do Microprocesso

• Planejar e controlar os microprocessos.

• Utilizar técnicas como o método 5W1H (o quê, quem, quando, onde, por que, como) para planejamento e controle.

Sistema de Controle

• Definir o que será medido no processo.

• Estabelecer pontos de controle ao longo do processo.

• Determinar a frequência de medição.

• Identificar quem será responsável pela medição.

Importância da Medição Precisa

• Utilizar ferramentas adequadas para medição precisa.

• Considerar a precisão e exatidão das medidas.

• Evitar erros na coleta de dados.

Orientação para Melhoria - PDCA

Visão Geral da Seção: Nesta seção, é abordada a importância da orientação para melhoria utilizando o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Identificação das Causas do Problema

• Analisar as causas do problema através do ciclo PDCA.

• Priorizar as causas com plano de ação definido.

Execução do Plano de Ação

• Executar o plano de ação com responsabilidade e dentro do prazo estabelecido.

Verificação dos Resultados

• Verificar se o plano de ação foi eficaz.

• Avaliar se os resultados estão de acordo com os padrões estabelecidos.

Utilização da Tecnologia na Indústria 4.0

Visão Geral da Seção: Nesta seção, é discutida a importância da utilização da tecnologia na indústria 4.0 para melhorar os processos de controle.

Implantação de Sensores e Tecnologia da Informação

• Utilizar sensores e tecnologia para coletar e transmitir informações em tempo real.

• Evitar problemas relacionados a controles manuais, como preenchimento incorreto ou falta de entendimento.

Conclusão

A orientação para o cliente, controle do microprocesso, sistema de controle preciso e orientação para melhoria são fundamentais para garantir a qualidade dos processos. Além disso, a utilização da tecnologia pode trazer benefícios significativos na indústria 4.0. O ciclo PDCA é uma ferramenta importante para identificar causas de problemas e implementar melhorias.

Sistema de Controle e Ciclo PDCA

Visão Geral da Seção: Nesta seção, é discutido o Sistema de Controle e o Ciclo PDCA como ferramentas para melhorar os processos.

Implantação do Sistema de Controle

• O Sistema de Controle identifica os objetivos e limites de controle.

• É importante padronizar os processos para garantir consistência nos resultados.

Ciclo PDCA

• O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) é uma abordagem para a melhoria contínua.

• Verificar o resultado obtido após a implantação do sistema de controle.

• Se o resultado não estiver satisfatório, aplicar ações corretivas utilizando as ferramentas básicas da qualidade.

• Identificar as causas raiz do problema e propor soluções.

• Elaborar um plano de ação e executá-lo para melhorar o processo.

Restrições do Dono do Processo

• O dono do processo é geralmente alguém do nível tático, não necessariamente estratégico.

• O dono do processo pode ser indicado pelo primeiro nível ou fazer parte dele.

• Ele trabalha nas prioridades do departamento em que atua, mas nem sempre são as prioridades da organização como um todo.

Perguntas

Visão Geral da Seção: Nesta seção, são feitas perguntas relacionadas ao conteúdo discutido anteriormente.

Perguntas dos Participantes

• Não foram feitas perguntas pelos participantes neste momento.