Webinar on Supplier Relationship Management SRM

Gestion des relations avec les fournisseurs

Introduction à la gestion des relations avec les fournisseurs

• Bienvenue à la session sur la gestion des relations avec les fournisseurs, axée sur le déblocage de valeurs cachées dans la chaîne d'approvisionnement.

• La gestion des relations avec les fournisseurs (SRM) a été introduite en 1983 par le consultant Peter Krause, soulignant l'importance de transformer les acheteurs corporatifs en partenaires stratégiques.

Historique et évolution du SRM

• Dans les années 70 et 80, environ 70 % des revenus étaient consacrés aux dépenses externes pour l'achat de composants, ce qui a conduit à une réévaluation de la relation fournisseur.

• L'industrie automobile a commencé à adopter un modèle collaboratif, traitant les fournisseurs comme des partenaires plutôt que comme de simples vendeurs.

• Des entreprises comme Toyota ont réussi à se développer mondialement en suivant ce modèle collaboratif, influençant d'autres grandes entreprises américaines.

Objectifs d'apprentissage du SRM

• L'objectif est de comprendre l'importance d'une bonne gestion des relations non seulement dans le cadre professionnel mais aussi personnel.

• Le SRM doit être considéré comme essentiel pour maintenir une continuité et une durabilité dans les relations commerciales.

Catégorisation et rationalisation des fournisseurs

• Il existe différentes catégories de fournisseurs : certifiés, occasionnels ou uniques. La rationalisation est cruciale pour optimiser ces relations.

• Avoir trop de fournisseurs peut nuire à la compétitivité ; il est important d'évaluer si chaque fournisseur apporte une valeur significative.

Processus et types de relations dans le SRM

• Le processus SRM implique différents types de relations selon le risque associé et l'impact sur l'entreprise.

• Les performances doivent être gérées activement ; une mauvaise performance peut nécessiter une stratégie de sortie.

Évolution historique du SRM

• Au fil du temps, le SRM a évolué d'une approche transactionnelle vers une approche stratégique axée sur la collaboration à long terme.

• Les entreprises doivent maintenant penser en termes de catégories pour maximiser leur pouvoir d'achat en consolidant leurs achats au sein d'une même catégorie.

Comprendre la gestion des relations avec les fournisseurs (SRM)

Évolution de la planification des ressources

• La gestion des relations avec les fournisseurs (SRM) a gagné en popularité au cours de la dernière décennie, marquant un changement significatif dans la planification stratégique.

• Les organisations doivent adopter des systèmes numériques pour améliorer l'efficacité de leurs plans et s'adapter rapidement aux changements.

Définition et objectifs du SRM

• Le SRM est un processus collaboratif visant à travailler avec les clients pour atteindre des objectifs communs, favorisant une situation gagnant-gagnant.

• Il ne s'agit pas d'une solution rapide ; établir une relation de confiance avec les fournisseurs prend du temps et nécessite un engagement mutuel.

Valeur ajoutée par le SRM

• Le SRM est défini comme un outil stratégique d'interaction avec les fournisseurs, visant à maximiser la valeur des échanges.

• Une bonne collaboration avec les fournisseurs permet de réduire certains risques associés aux projets.

Cycle de vie du SRM

• Le cycle de vie comprend plusieurs étapes : sourcing stratégique, gestion des risques, gestion contractuelle et performance.

• La gestion de la performance est essentielle au succès du SRM ; elle doit être intégrée dans le processus global.

Interconnexion entre fonctions

• Le SRM ne doit pas être considéré comme une fonction indépendante mais plutôt comme interconnecté à d'autres processus tels que le sourcing stratégique et la gestion des contrats.

• La gestion par catégorie joue également un rôle clé dans l'intégration du SRM au sein d'une stratégie globale.

Enablers pour réussir le SRM

• Pour que le SRM soit efficace, il faut une structure organisationnelle appropriée qui favorise la collaboration interfonctionnelle.

• L'utilisation de technologies adaptées est cruciale, surtout pour gérer un grand nombre de fournisseurs efficacement.

Importance des compétences humaines

• Les compétences douces sont essentielles dans le management des relations fournisseur ; il ne suffit pas d'avoir des compétences techniques solides sans savoir gérer les relations humaines.

Gestion des Fournisseurs et Certification

Importance de la Gestion des Contrats

• La gestion des contrats est essentielle pour évaluer la performance des fournisseurs, en intégrant à la fois les aspects monétaires et la qualité du service.

• La certification des fournisseurs ne se limite pas à l'ISO 9000 ; elle implique une évaluation plus large qui garantit que les pièces peuvent être utilisées sans inspection supplémentaire.

Catégorisation des Fournisseurs

• Les fournisseurs certifiés permettent d'éviter les inspections, ce qui accélère le processus de production. Cela indique un niveau élevé de confiance dans leur qualité.

• Les entreprises doivent classer leurs fournisseurs selon différents critères, tels que la performance et les références, afin d'établir une relation à long terme avec ceux qui répondent aux attentes.

Relations à Long Terme avec les Fournisseurs

• Une relation durable avec un fournisseur est cruciale ; cela repose sur la confiance mutuelle et l'historique de collaboration.

• Les fournisseurs qualifiés mais non certifiés peuvent évoluer vers un statut certifié grâce à une bonne gestion de la relation.

Rationalisation et Stratégies d'Achat

• Le concept de rationalisation vise à réduire le nombre de fournisseurs pour optimiser les dépenses organisationnelles tout en renforçant les relations commerciales.

• En réduisant le nombre de fournisseurs, on peut augmenter le volume d'affaires par fournisseur, ce qui favorise une meilleure collaboration.

Évaluation des Risques et Priorisation

• L'évaluation des risques liés aux différents types d'achats (par exemple, faible risque vs. haut risque) est essentielle pour déterminer comment gérer chaque catégorie efficacement.

• Les achats tactiques impliquent peu de risques mais nécessitent une attention particulière pour maximiser l'efficacité opérationnelle.

Types d'Achats Stratégiques

• Les achats critiques nécessitent une attention accrue car ils sont essentiels au produit final ; établir une bonne relation avec ces fournisseurs est vital.

• Des exemples incluent l'achat de composants clés comme des moteurs ou puces électroniques où il existe peu d'alternatives disponibles.

Gestion du Temps dans les Relations Fournisseur

• Il y a souvent un déséquilibre entre le temps consacré à la gestion des contrats et celui dédié aux relations avec les fournisseurs, ce qui peut nuire aux résultats globaux.

• Un équilibre doit être trouvé entre sourcing stratégique et gestion efficace des relations pour améliorer la performance globale.

Conclusion sur l'Approche Stratégique

• L'approche stratégique dans l'approvisionnement nécessite une attention continue sur la génération de valeur plutôt que seulement sur le coût initial.

Gestion des relations avec les fournisseurs

Importance du suivi et de la gestion des contrats

• King Strannix souligne l'importance du suivi dans le processus d'approvisionnement stratégique. Sans un bon suivi, les bénéfices prévus ne se concrétisent pas, laissant de l'argent "sur la table" sans qu'il n'entre dans les comptes.

Gestion des performances des fournisseurs

• L'intervenant évoque l'importance d'une bonne gestion des contrats et de la performance des fournisseurs. Une équipe dédiée peut améliorer considérablement les retours sur investissement.

Clarification des attentes

• Il est noté que souvent, les attentes sont floues lorsque le travail est confié à un fournisseur. Un partenariat solide est essentiel pour établir une relation claire et mutuellement bénéfique.

Équilibre dans la relation fournisseur-client

• La discussion met en avant que si une partie agit égoïstement, cela nuit à la relation. Les deux parties doivent comprendre que leur succès est interconnecté pour éviter une pression déséquilibrée.

Communication et méthodologie de gestion

• L'intervenant critique la manière dont certains fournisseurs sont traités comme de simples transactions plutôt que comme des partenaires stratégiques, ce qui limite le potentiel d'une collaboration fructueuse.

Défis culturels et pratiques éthiques

Problèmes liés aux pratiques commerciales

• Des différences culturelles peuvent mener à des pratiques commerciales non éthiques, notamment dans certains pays où les conditions de travail sont médiocres. Le SRM (Supplier Relationship Management) vise à atténuer ces problèmes.

Relation entre vente et approvisionnement

• L'intervenant partage son expérience antérieure au sein du département R&D de l'ONU, soulignant que la gestion traditionnelle implique souvent seulement deux acteurs : le vendeur et l'acheteur.

Leçons tirées du modèle japonais

Adoption rapide du SRM par les entreprises japonaises

• Les entreprises japonaises ont rapidement intégré le SRM après avoir observé son efficacité ailleurs. Cela a permis une meilleure hiérarchisation et compréhension entre acheteurs et fournisseurs.

Suivi régulier des performances

• Contrairement aux rapports annuels traditionnels, il est suggéré d'effectuer un suivi mensuel pour évaluer la performance des fournisseurs afin d'améliorer continuellement la collaboration.

Amélioration continue et engagement

Partage d'informations pour l'amélioration conjointe

• Il est crucial de partager informations et préoccupations entre acheteurs et fournisseurs pour favoriser une amélioration mutuelle. Cela nécessite un dialogue ouvert sur les défis rencontrés par chaque partie.

Engagement supérieur nécessaire pour réussir

• Pour réussir dans cette démarche collaborative, il faut un engagement fort de toutes les parties prenantes ainsi qu'un soutien clair venant de la direction supérieure afin d'assurer une approche fonctionnelle croisée efficace.

Compétences et Digitalisation dans la Chaîne d'Approvisionnement

Importance des compétences et de la digitalisation

• Le travail répétitif est bien exécuté, mais il manque des compétences globales. Il est essentiel de développer à la fois les compétences techniques et relationnelles.

• La discussion se concentre sur la distinction entre numérisation (digitization) et digitalisation (digitalization), soulignant l'importance d'une chaîne d'approvisionnement entièrement numérique.

Relations stratégiques dans les affaires

• Les relations commerciales suivent un chemin linéaire : approche transactionnelle, collaborative, puis relationnelle, qui mène à des partenariats.

• Les relations ne sont pas toutes égales ; certaines amitiés ou collaborations sont plus profondes que d'autres, ce qui influence le niveau d'engagement.

Gestion des fournisseurs

• Les relations stratégiques doivent être gérées avec soin. Seuls 15% à 20% des fournisseurs peuvent constituer des alliances stratégiques importantes.

• Il est crucial de devenir un client privilégié pour éviter que les fournisseurs ne vous abandonnent lorsque leur volume d'affaires augmente.

Cadre du processus SRM

• Le SRM (Supplier Relationship Management) nécessite un cadre structuré plutôt qu'un simple outil logiciel. Cela implique une série d'activités pour guider les fournisseurs.

• La segmentation est essentielle pour gérer efficacement les différents types de fournisseurs selon leur importance stratégique.

Segmentation et performance

• La première étape consiste en une segmentation efficace suivie par une gouvernance adaptée pour chaque type de fournisseur identifié.

• Des indicateurs de performance doivent être établis pour évaluer l'efficacité des fournisseurs, tout en tenant compte des données disponibles dans les systèmes ERP.

Évolution stratégique et validation

• L'évolution stratégique inclut l'analyse des dépenses et l'identification des parties prenantes internes et externes nécessaires au processus de segmentation.

• La validation des données est cruciale ; il faut s'assurer que les informations sur les fournisseurs correspondent aux attentes afin d'éviter toute erreur dans le système de catégorisation.

Gestion avancée des segments

• Une gestion efficace implique la création d'une liste longue de potentiels fournisseurs basée sur leurs performances passées.

• Les catégories critiques représentent souvent seulement 15% du total mais nécessitent une attention particulière pour maximiser leur impact stratégique.

Gestion de la performance des fournisseurs

Rôle et importance des niveaux de conformité

• La gestion de la performance est essentielle dans le cadre de la gestion des risques, avec un accent sur l'innovation et l'amélioration continue.

• Le niveau 1 (Tier 1) est crucial pour le développement stratégique, tandis que les niveaux inférieurs se concentrent davantage sur la conformité et les catalogues.

Segmentation des fournisseurs

• Les fournisseurs à haut risque sont stratégiques, nécessitant une attention particulière en matière de gestion contractuelle.

• La segmentation selon le modèle de Peter Kraljic aide à identifier les types de relations avec les fournisseurs, allant d'une concurrence basique à des alliances commerciales.

Types de relations avec les fournisseurs

• Les relations peuvent inclure des ressources dédiées pour la recherche et le développement, créant ainsi des alliances commerciales exclusives.

• L'utilisation d'enchères inversées peut être bénéfique dans un environnement concurrentiel où plusieurs choix sont disponibles.

Intégration technologique et analyse

• L'intégration des données ERP est cruciale pour obtenir une vue complète sur les contrats et l'analyse client-fournisseur.

• La numérisation, y compris l'utilisation potentielle de la blockchain, pourrait améliorer cette intégration.

Évaluation et amélioration continue

• L'évaluation mensuelle des performances est nécessaire pour éviter une mauvaise gestion à long terme.

• Des réunions régulières doivent être tenues pour discuter des stratégies d'amélioration basées sur les résultats obtenus.

Alignement stratégique avec l'entreprise

• Il est essentiel que chaque fonction soit alignée avec la stratégie globale de l'entreprise afin d'atteindre ses objectifs financiers.

• Une réduction des coûts et une création de valeur doivent être mesurées par rapport aux processus commerciaux simplifiés du point de vue du client.

Indicateurs clés de performance (KPI)

• Les KPI doivent couvrir divers aspects tels que le coût, la qualité, la livraison et le service après-vente.

• Un système automatisé peut générer des tableaux de bord qui évaluent chaque fournisseur selon ces critères.

Perspectives du tableau de bord équilibré (BSC)

• Le BSC doit prendre en compte non seulement les performances passées mais aussi celles futures en identifiant les projets critiques à développer.

• Une collaboration interfonctionnelle est nécessaire pour améliorer continuellement la performance fournisseur.

Stratégies de gestion des relations avec les fournisseurs

Importance de l'innovation et des partenariats

• L'importance d'avoir un fournisseur innovant est soulignée, notamment pour améliorer la durée de vie des produits comme les batteries.

• La nécessité d'un processus d'amélioration continue avec les fournisseurs est discutée, en insistant sur la planification et l'évaluation des résultats.

Relations et compatibilité

• La compatibilité entre partenaires est essentielle; une bonne communication doit être maintenue pour éviter les malentendus.

• La confiance et l'engagement mutuel sont cruciaux dans la relation fournisseur-client, nécessitant des réunions régulières au niveau de la direction.

Stratégies de référence et satisfaction client

• Les entreprises doivent se concentrer sur le statut de "client préféré" pour établir des relations solides avec leurs fournisseurs.

• Différents types de relations avec les fournisseurs sont identifiés, allant des transactions simples à des partenariats stratégiques.

Évaluation de la maturité des relations

• Un modèle en quatre niveaux évalue la maturité des relations avec les fournisseurs, du niveau 1 (absence totale de collaboration) au niveau 4 (collaboration avancée).

• Les entreprises doivent identifier leur position actuelle dans ce modèle pour progresser vers une meilleure collaboration.

Gestion des risques et stratégies d'exit

• Il est important d'inclure une stratégie d'exit dans tous les contrats afin de minimiser les impacts négatifs lors du changement de fournisseur.

• Des considérations supplémentaires incluent le coût fonctionnel et le respect des parties prenantes tout au long du processus d'approvisionnement.

Conclusion sur l'évolution du domaine

• Le domaine de la gestion des relations avec les fournisseurs évolue rapidement; il ne s'agit plus seulement de gérer les dépenses mais aussi d'établir des relations significatives basées sur la confiance.

• Les entreprises doivent élargir leur vision en considérant leurs fournisseurs comme des partenaires potentiels plutôt que comme de simples vendeurs.