Quali 2 - Aula 16 (27-10)

Gerenciamento Interfuncional e Processos

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute sobre gerenciamento interfuncional e processos.

Gerenciamento Interfuncional

• O gerenciamento interfuncional é a tradução de "interfunctional management" em inglês.

• Refere-se ao processo de atravessar diversas funções dentro de uma organização.

Processos

• Um processo é uma sequência de etapas para transformar uma entrada em uma saída.

• A agregação de valor é essencial em um processo, onde atividades são realizadas racionalmente para evitar desperdícios e gerar valor para o cliente.

• Um conjunto de processos forma o sistema da qualidade, que engloba todos os processos organizacionais.

Entradas nos Processos

• As entradas nos processos podem incluir materiais, mão de obra, equipamentos e utilidades (como água, ar comprimido).

• A gestão de utilidades é uma especialidade da engenharia que abrange elementos insumos como água, ar condicionado e energia elétrica.

• A tecnologia também é uma entrada importante nos processos, abrangendo não apenas software, mas também processos produtivos próprios desenvolvidos pela organização.

Agregação de Valor

• A agregação de valor ocorre por meio da fabricação, produção ou transformação dos materiais/processo/produto/serviço.

• A diferença entre fabricação e produção é exemplificada pela cadeia do aço, onde a Vale do Rio Doce realiza o extrativismo de minério de ferro, que é transformado em aço pelas siderúrgicas.

Conclusão

O gerenciamento interfuncional e os processos são fundamentais para agregar valor aos produtos e serviços de uma organização. O uso eficiente das entradas, como materiais, mão de obra e tecnologia, aliado à racionalização das atividades, contribui para a geração de saídas que atendam às necessidades dos clientes.

A Cadeia de Valor na Indústria Automobilística

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute a cadeia de valor na indústria automobilística e como os diferentes participantes contribuem para a produção de um carro.

A Cadeia de Valor na Indústria Automobilística

• Um fornecedor da indústria automobilística compra chapas de aço e fabrica peças para o automóvel.

• A tinta é utilizada para fazer peças forjadas, como o virabrequim do motor.

• As montadoras compram as peças dos fornecedores e montam o carro.

• As montadoras não fabricam muitos componentes, apenas realizam a montagem final.

• Existem três tipos de adição de valor: produto, serviço e bens.

• Bens são itens que geram valor monetário, como um apartamento alugado ou uma máquina que gera renda.

• Produtos são itens que são comprados e usados em algum momento.

• Serviços são mais fáceis de diferenciar dos outros dois tipos.

Características de um Bom Processo

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute as características de um bom processo e sua importância na cadeia cliente-fornecedor.

Características de um Bom Processo

• Um bom processo é eficaz, ou seja, atinge seu objetivo.

• Um bom processo é eficiente e minimiza as perdas.

• Um bom processo é adaptável e capaz de se ajustar às mudanças do ambiente, clientes e fornecedores.

Redução da Variabilidade na Cadeia Cliente-Fornecedor

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute a importância de reduzir a variabilidade na cadeia cliente-fornecedor para obter processos robustos.

Redução da Variabilidade na Cadeia Cliente-Fornecedor

• O objetivo da cadeia cliente-fornecedor é reduzir a variabilidade tanto na entrada quanto na saída do processo.

• Processos robustos são aqueles que apresentam baixas variabilidades tanto na entrada quanto na saída.

• O grande problema da cadeia cliente-fornecedor é a falta de visão sistêmica, onde cada participante foca apenas em sua área específica.

• Isso leva a comportamentos diferentes com fornecedores e clientes, prejudicando a colaboração e eficiência da cadeia.

Comportamento Diferente com Fornecedores e Clientes

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante explora o comportamento diferenciado que ocorre entre os participantes da cadeia cliente-fornecedor.

Comportamento Diferente com Fornecedores e Clientes

• Os participantes tendem a ter uma visão restrita ao seu próprio departamento, o que leva a comportamentos diferentes com fornecedores e clientes.

• Com os fornecedores, há uma postura mais exigente e cobradora.

• Com os clientes, há uma postura mais negociadora e disposta a conversar.

Conclusão

Visão Geral da Seção: Nesta seção final, o palestrante destaca a importância de eliminar comportamentos diferenciados na cadeia cliente-fornecedor para um melhor gerenciamento.

Conclusão

• É importante eliminar comportamentos diferenciados na cadeia cliente-fornecedor para um melhor gerenciamento.

• A visão sistêmica e colaborativa é essencial para otimizar os processos na cadeia de valor.

Registro do Processo e Fluxograma

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute o registro do processo e a utilização do fluxograma como uma ferramenta tradicional para representar os processos.

Registro do Processo através do Fluxograma

• O processo é registrado utilizando o bom e velho fluxograma.

• A simbologia tradicional do fluxograma inclui setas para representar a passagem de uma etapa para outra e diferentes formas geométricas para representar transporte de material, operação, inspeção e decisão.

• Essa forma tradicional de registro de processo foi se perdendo ao longo do tempo, mas ainda é utilizada por algumas empresas automobilísticas japonesas.

• Atualmente, as empresas usam principalmente o losango para representar decisões e retângulos para outras etapas.

Ideia por trás do Fluxograma

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante explora a ideia por trás da criação dos fluxogramas nos anos 60 e 70.

Objetivo dos Fluxogramas

• O objetivo era melhorar a eficiência dos fluxos nos processos.

• O processo ideal é aquele que possui apenas operações, pois são as únicas atividades que agregam valor.

• A ideia era minimizar todas as outras atividades (transporte, armazenamento, inspeção) no processo.

Benefícios dos Fluxogramas

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante destaca os benefícios dos fluxogramas além da melhoria da eficiência.

Outros Benefícios dos Fluxogramas

• Além de melhorar a eficiência, os fluxogramas também ajudam a identificar gargalos, pontos de atenção e retrabalho nos processos.

• Permitem visualizar o processo como um todo e identificar desperdícios.

• O fluxograma também ajuda na comunicação entre diferentes níveis hierárquicos dentro da organização, pois todos podem entender e falar a mesma linguagem.

Registro do Processo com Tabelas

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante explora outra forma de registro do processo utilizando tabelas.

Registro do Processo com Tabelas

• Algumas pessoas utilizam tabelas para registrar as etapas do processo em uma planilha de Excel.

• As tabelas incluem informações sobre fornecedores, entradas, etapas que agregam valor ao processo, saídas e clientes.

• Essa abordagem permite ter uma visão completa do processo com métricas e indicadores de resultado.

Uso Complementar do Ciclope

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante destaca a importância do uso complementar do Ciclope juntamente com os fluxogramas.

Uso Complementar do Ciclope

• O Ciclope é utilizado como informação complementar aos fluxogramas desenhados.

• Permite acompanhar requisitos das entradas e saídas através de indicadores de desempenho.

• Ao utilizar o fluxograma e o Ciclope, é possível ter uma visão completa com métricas e indicadores de eficácia e eficiência do processo.

Essas são as principais informações abordadas no vídeo sobre registro de processos e a utilização do fluxograma como ferramenta.

Estrutura de Processos dentro da Organização

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute a estrutura de processos dentro de uma organização e divide-os em processos de negócio e processos de apoio ou suporte.

Processos de Negócio e Cadeia de Valor

• Os processos de negócio estão ligados à cadeia de valor da organização.

• A cadeia de valor é desenhada do cliente para dentro da organização, mapeando os processos necessários para atender o cliente.

• Existe uma ferramenta chamada Value Stream Mapping que auxilia no desenho dos processos do cliente para trás.

• A cadeia de valor inclui processos como vendas, logística, produção, compras e planejamento da produção.

• O objetivo é identificar os processos que geram valor até chegar ao cliente e eliminar aqueles que são desnecessários.

Processos de Negócio vs. Processos de Apoio

• Os processos de negócio são aqueles que internalizam recursos monetários, como marketing, vendas, produção e prestação de serviços.

• Os processos de apoio ou suporte são responsáveis por manter os processos de negócio funcionando adequadamente.

• Exemplos comuns incluem RH, TI, desenvolvimento do produto, engenharia de processo e controle da qualidade.

Importância dos Processos de Suporte

• Muitas vezes as empresas tendem a se preocupar mais com os processos que trazem dinheiro (processo

Três grandes processos da qualidade dentro da trilogia do Judá

Visão geral da seção: Nesta seção, são apresentados os três principais processos da qualidade na trilogia do Judá.

Processos da qualidade

• O planejamento, a operação e a melhoria são os três grandes processos da qualidade.

• Esses processos podem ser divididos em subprocessos, atividades e tarefas.

• Uma organização pode ter vários macroprocessos, como jurídico, suprimentos, produção, qualidade, manutenção, marketing, vendas e financeiro.

Mapeamento de processos nas empresas

Visão geral da seção: Nesta seção, é discutido o mapeamento de processos nas empresas e seus desafios.

Desafios do mapeamento de processos

• As empresas muitas vezes contratam consultorias para mapear seus processos.

• No entanto, as coisas mudam rapidamente nas empresas atualmente.

• Após alguns meses, os desenhos dos 300 processos podem estar desatualizados.

• Manter todos os processos organizados e atualizados requer uma equipe dedicada.

Recomendações para projetar e gerenciar processos

Visão geral da seção: Nesta seção, são apresentadas recomendações para projetar e gerenciar processos efetivamente.

Projetando e gerenciando processos

• É importante projetar bem os processos de suporte e negócio.

• Além disso, é essencial garantir uma boa execução e operação desses processos.

• Após o mapeamento e a implementação, os processos precisam de aprimoramento contínuo.

Métodos para melhorar processos

Visão geral da seção: Nesta seção, são apresentados três métodos para melhorar processos.

Melhoria contínua

• O Kaizen é um método de melhoria contínua que envolve melhorias incrementais no processo.

• É possível aplicar o modelo SDCA (Standardize, Do, Check, Act) para realizar melhorias incrementais nos processos.

Diferença entre Seis Sigma, Teoria das Restrições e Reengenharia

Visão geral da seção: Nesta seção, é discutida a diferença entre Seis Sigma, Teoria das Restrições e Reengenharia na melhoria de processos.

Abordagens diferentes

• A reengenharia envolve substituir completamente um processo antigo por um novo.

• O Seis Sigma e a Teoria das Restrições buscam melhorar o processo existente com técnicas específicas.

O Modelo de Novos Padrões

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute a abordagem de melhoria de processos e destaca a importância de identificar os sub-processos problemáticos em vez de substituir todo o processo.

Identificando e Aprimorando Sub-processos Problemáticos

• O palestrante reconhece que o processo como um todo pode ter problemas, mas enfatiza que não é necessário substituí-lo completamente.

• Em vez disso, ele sugere buscar onde está o problema específico dentro do processo.

• A abordagem envolve identificar qual sub-processo está causando impacto negativo no processo geral.

• Uma vez identificado, é possível aplicar técnicas como gerenciamento de restrições ou teoria das restrições para melhorar esse sub-processo problemático.

Reengenharia de Processos vs. Engenharia Organizacional

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante esclarece a diferença entre reengenharia de processos e engenharia organizacional, destacando uma interpretação equivocada comum no Brasil.

Distinção entre Reengenharia de Processos e Engenharia Organizacional

• No Brasil, houve uma confusão entre os termos "reengenharia" e "engenharia organizacional".

• A reengenharia de processos refere-se à melhoria dos processos internos da organização.

• Já a engenharia organizacional envolve mudanças na estrutura hierárquica da empresa, como a redução de níveis hierárquicos.

• O palestrante ressalta que a reengenharia de processos não se trata de reduzir a estrutura organizacional, mas sim de melhorar os subprocessos problemáticos.

Cultura de Processos e Orientação ao Cliente

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante explora elementos essenciais para criar uma cultura de processos eficiente nas organizações, com foco na orientação ao cliente.

Foco no Cliente e Entrega de Valor

• Um dos pontos-chave é ter uma orientação em foco no cliente.

• Isso significa agregar valor para o cliente e atender aos requisitos da próxima etapa do processo.

• É importante entender que o cliente pode ser tanto interno quanto externo à organização.

• A entrega do que foi combinado com o cliente é fundamental para garantir um fluxo adequado do processo.

Proatividade e Delegação

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante aborda a importância da proatividade e discute a delegação como forma de empoderamento das pessoas dentro das atividades diárias.

Proatividade e Empoderamento

• A proatividade e criatividade são características desejáveis nas organizações.

• O termo "empoderamento" tem sido usado para descrever essa ideia, embora sua tradução literal seja questionável.

• Uma alternativa seria utilizar o termo "delegação", que envolve transferir poder às pessoas para tomar as ações necessárias em suas atividades diárias.

• A delegação deve ser feita para pessoas em quem se tem confiança de que alcançarão resultados satisfatórios.

Competência e Habilidades

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute a definição de competência e destaca a importância do conhecimento, habilidade e atitude.

Definição de Competência

• A definição de competência varia dependendo do contexto.

• No campo de Recursos Humanos, a competência é geralmente definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA).

• O conhecimento refere-se ao aprendizado formal adquirido em sala de aula ou por meio de treinamentos.

• No entanto, ter apenas conhecimento teórico não é suficiente; é necessário ter habilidade para aplicar esse conhecimento na prática.

A importância da atitude na aplicação do conhecimento

Visão geral da seção: Nesta parte, é discutida a importância de ter uma atitude adequada para colocar em prática o conhecimento adquirido.

Atitude como complemento ao conhecimento e habilidades físicas (1:03:09 - 1:03:23)

• Ter conhecimento e habilidades físicas não é suficiente se não houver uma atitude adequada para colocá-los em prática.

Competência como a soma de conhecimento, habilidade e atitude (1:03:23 - 1:03:29)

• A competência é a soma do conhecimento, habilidade física e atitude necessária para realizar determinada tarefa.

Diferença de perspectiva entre RH e engenheiros (1:03:29 - 1:03:33)

• O pessoal de Recursos Humanos tem uma visão diferente sobre competência em comparação aos engenheiros.

• Os engenheiros tendem a ter uma abordagem mais pragmática em relação à competência.

Definição subjetiva de competência (1:04:25 - 1:04:59)

• Definir competência pode ser subjetivo.

• Em vez disso, propõe-se definir o estado de competência.

• Foram propostos quatro estados de competência que substituem a definição tradicional.

Estados de incompetência inconsciente, incompetência consciente e competência dirigida (1:04.59 - 1.06.22)

• Incompetência inconsciente é quando alguém não sabe fazer algo e nem mesmo tem consciência disso.

• Incompetência consciente é quando alguém sabe que não sabe fazer algo e busca aprender ou pedir ajuda.

• Competência dirigida é quando alguém sabe fazer algo, mas depende de instruções constantes do chefe.

• Esses três estados são considerados inadequados para a organização.

Competência automática como estado ideal (1:06:22 - 1:10:11)

• Competência automática é quando uma equipe sabe o que fazer, como fazer e quando fazer sem depender de instruções constantes.

• É o estado ideal para a delegação de tarefas e permite ao líder focar em questões estratégicas.

Importância do trabalho em equipe no contexto dos processos (1:10:11 - 1:12:09)

• O trabalho por processo atravessa várias áreas e funções da organização.

• É essencial ter um senso de trabalho em equipe dentro do processo, onde todos estão envolvidos independentemente da área específica.

Conclusão

A atitude adequada é fundamental para colocar em prática o conhecimento adquirido. A competência é composta por conhecimento, habilidade física e atitude. Existem diferentes estados de competência, sendo a competência automática o estado ideal. O trabalho em equipe é crucial no contexto dos processos organizacionais.

O processo e a importância do fornecedor

Visão geral da seção: Nesta parte, o palestrante discute a importância do fornecedor no processo e como todos os envolvidos têm um papel fundamental para que as coisas funcionem corretamente.

A importância do fornecedor

• O processo só funciona corretamente quando todos estão envolvidos e têm mérito nos ganhos.

• É crucial ter bons fornecedores para que o processo flua sem problemas.

• Se houver problemas com os fornecedores, o processo será afetado negativamente.

• Os fornecedores são uma parte importante da cadeia cliente-fornecedor.

Comunicação entre áreas e departamentos

Visão geral da seção: Nesta parte, o palestrante aborda a questão da comunicação entre diferentes áreas e departamentos dentro de uma organização.

Problemas de comunicação

• Muitas vezes, cada área ou departamento tem seus próprios interesses e objetivos.

• Essa falta de comunicação entre as áreas pode travar o processo.

• É essencial garantir que a comunicação flua adequadamente entre as diferentes partes envolvidas.

Estrutura organizacional e problemas de comunicação

Visão geral da seção: Nesta parte, o palestrante explora como a estrutura organizacional pode afetar a comunicação e causar problemas no fluxo do processo.

Problemas na estrutura organizacional

• A estrutura hierárquica tradicional pode levar a problemas de comunicação em certas interfaces.

• As interfaces entre diferentes níveis hierárquicos podem ser complicadas devido a questões de responsabilidade e comunicação.

• É comum que problemas de comunicação e responsabilidade ocorram nessas interfaces.

Resolução de problemas na estrutura organizacional

Visão geral da seção: Nesta parte, o palestrante discute como os problemas são resolvidos dentro da estrutura organizacional.

Resolução de problemas

• Os problemas são geralmente resolvidos através da comunicação entre os níveis hierárquicos.

• O G2 pode conversar diretamente com o G3 para resolver questões operacionais.

• A resolução dos problemas pode levar tempo, pois depende das agendas e disponibilidade dos envolvidos.

Comunicação vertical e informal

Visão geral da seção: Nesta parte, o palestrante aborda a forma como a comunicação é realizada na estrutura organizacional, destacando a importância das relações informais.

Comunicação informal

• Na prática, muitas vezes as pessoas encontram maneiras informais de resolver problemas rapidamente.

• Relacionamentos pessoais fora do ambiente formal podem facilitar a resolução rápida de questões operacionais.

• A comunicação informal pode ser mais eficiente do que seguir os trâmites formais da estrutura hierárquica.

Uso inadequado de ferramentas tecnológicas

Visão geral da seção: Nesta parte, o palestrante destaca um problema comum nas empresas relacionado ao uso inadequado de ferramentas tecnológicas.

Uso inadequado de ferramentas

• Mesmo com investimentos em software avançado, muitas vezes as pessoas continuam usando planilhas Excel e aplicativos de mensagens para resolver problemas operacionais.

• Isso pode causar problemas de comunicação e afetar o fluxo do processo.

Conclusão

Nesta palestra, foi discutida a importância do fornecedor no processo, os desafios da comunicação entre áreas e departamentos, os problemas na estrutura organizacional, a resolução de problemas através da comunicação vertical e informal, bem como o uso inadequado de ferramentas tecnológicas. É fundamental que todas essas questões sejam abordadas para garantir um fluxo eficiente do processo dentro das organizações.

A necessidade de uma nova estrutura organizacional

Visão geral da seção: Nesta parte do vídeo, é discutido como a estrutura funcional tradicional hierárquica não atende mais às necessidades das empresas. Os processos são destacados como sendo os responsáveis pelos resultados, e não os departamentos ou gerentes.

Transição da estrutura funcional para a estrutura por processo

• A estrutura tradicional rígida e hierárquica não atende mais às necessidades das empresas.

• Os processos são fundamentais para trazer resultados para a organização.

• Os departamentos e gerentes devem ser facilitadores dos processos e garantir que eles fluam adequadamente.

• As empresas têm migrado cada vez mais para uma estrutura baseada em processos.

• É importante identificar os diferentes processos dentro da organização e mapear seu caminho.

• As barreiras entre departamentos e gerências devem ser rompidas para permitir o fluxo eficiente dos processos.

Transição da estrutura funcional para a matricial

Visão geral da seção: Nesta parte do vídeo, é explicada a transição da estrutura funcional para a estrutura matricial. O poder vai saindo dos gerentes funcionais e passando para os donos dos processos, tornando-se mais horizontal.

Mudança de poder na organização

• O poder vai saindo dos gerentes funcionais, que ocupam posições verticais na hierarquia.

• O poder passa a ser exercido pelos donos dos processos, que ocupam posições horizontais.

• A estrutura matricial permite uma distribuição mais equilibrada do poder e da organização.

Estrutura verticalizada versus estrutura por processo

Visão geral da seção: Nesta parte do vídeo, é destacada a diferença entre a estrutura verticalizada e a estrutura por processo. O foco passa dos gerentes ou donos de departamento para os donos dos processos.

Mudança na organização

• Na estrutura verticalizada, o poder está concentrado nos gerentes ou donos de departamento.

• Na estrutura por processo, o poder é transferido para os donos dos processos.

• A mudança para uma estrutura por processo permite uma abordagem mais eficiente e orientada aos resultados.

Conclusão

A necessidade de uma nova estrutura organizacional baseada em processos é discutida no vídeo. A transição da estrutura funcional tradicional para a matricial é explicada, assim como a mudança no poder e na organização. A adoção de uma estrutura por processo permite maior eficiência e foco nos resultados.