Quali 2 - Aula 16 (27-10)

Name: Quali 2 - Aula 16 (27-10)
Uploaded: 2022-12-01T18:41:11.000Z
Duration: 2 h 52 min 12 s

Gerenciamento Interfuncional e Processos

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute sobre gerenciamento interfuncional e processos.

Gerenciamento Interfuncional

O gerenciamento interfuncional é a tradução de "interfunctional management" em inglês.

Refere-se ao processo de atravessar diversas funções dentro de uma organização.

Processos

Um processo é uma sequência de etapas para transformar uma entrada em uma saída.

A agregação de valor é essencial em um processo, onde atividades são realizadas racionalmente para evitar desperdícios e gerar valor para o cliente.

Um conjunto de processos forma o sistema da qualidade, que engloba todos os processos organizacionais.

Entradas nos Processos

As entradas nos processos podem incluir materiais, mão de obra, equipamentos e utilidades (como água, ar comprimido).

A gestão de utilidades é uma especialidade da engenharia que abrange elementos insumos como água, ar condicionado e energia elétrica.

A tecnologia também é uma entrada importante nos processos, abrangendo não apenas software, mas também processos produtivos próprios desenvolvidos pela organização.

Agregação de Valor

A agregação de valor ocorre por meio da fabricação, produção ou transformação dos materiais/processo/produto/serviço.

A diferença entre fabricação e produção é exemplificada pela cadeia do aço, onde a Vale do Rio Doce realiza o extrativismo de minério de ferro, que é transformado em aço pelas siderúrgicas.

Conclusão

O gerenciamento interfuncional e os processos são fundamentais para agregar valor aos produtos e serviços de uma organização. O uso eficiente das entradas, como materiais, mão de obra e tecnologia, aliado à racionalização das atividades, contribui para a geração de saídas que atendam às necessidades dos clientes.

A Cadeia de Valor na Indústria Automobilística

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute a cadeia de valor na indústria automobilística e como os diferentes participantes contribuem para a produção de um carro.

A Cadeia de Valor na Indústria Automobilística

Um fornecedor da indústria automobilística compra chapas de aço e fabrica peças para o automóvel.

A tinta é utilizada para fazer peças forjadas, como o virabrequim do motor.

As montadoras compram as peças dos fornecedores e montam o carro.

As montadoras não fabricam muitos componentes, apenas realizam a montagem final.

Existem três tipos de adição de valor: produto, serviço e bens.

Bens são itens que geram valor monetário, como um apartamento alugado ou uma máquina que gera renda.

Produtos são itens que são comprados e usados em algum momento.

Serviços são mais fáceis de diferenciar dos outros dois tipos.

Características de um Bom Processo

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute as características de um bom processo e sua importância na cadeia cliente-fornecedor.

Características de um Bom Processo

Um bom processo é eficaz, ou seja, atinge seu objetivo.

Um bom processo é eficiente e minimiza as perdas.

Um bom processo é adaptável e capaz de se ajustar às mudanças do ambiente, clientes e fornecedores.

Redução da Variabilidade na Cadeia Cliente-Fornecedor

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute a importância de reduzir a variabilidade na cadeia cliente-fornecedor para obter processos robustos.

Redução da Variabilidade na Cadeia Cliente-Fornecedor

O objetivo da cadeia cliente-fornecedor é reduzir a variabilidade tanto na entrada quanto na saída do processo.

Processos robustos são aqueles que apresentam baixas variabilidades tanto na entrada quanto na saída.

O grande problema da cadeia cliente-fornecedor é a falta de visão sistêmica, onde cada participante foca apenas em sua área específica.

Isso leva a comportamentos diferentes com fornecedores e clientes, prejudicando a colaboração e eficiência da cadeia.

Comportamento Diferente com Fornecedores e Clientes

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante explora o comportamento diferenciado que ocorre entre os participantes da cadeia cliente-fornecedor.

Comportamento Diferente com Fornecedores e Clientes

Os participantes tendem a ter uma visão restrita ao seu próprio departamento, o que leva a comportamentos diferentes com fornecedores e clientes.

Com os fornecedores, há uma postura mais exigente e cobradora.

Com os clientes, há uma postura mais negociadora e disposta a conversar.

Conclusão

Visão Geral da Seção: Nesta seção final, o palestrante destaca a importância de eliminar comportamentos diferenciados na cadeia cliente-fornecedor para um melhor gerenciamento.

Conclusão

É importante eliminar comportamentos diferenciados na cadeia cliente-fornecedor para um melhor gerenciamento.

A visão sistêmica e colaborativa é essencial para otimizar os processos na cadeia de valor.

Registro do Processo e Fluxograma

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute o registro do processo e a utilização do fluxograma como uma ferramenta tradicional para representar os processos.

Registro do Processo através do Fluxograma

O processo é registrado utilizando o bom e velho fluxograma.

A simbologia tradicional do fluxograma inclui setas para representar a passagem de uma etapa para outra e diferentes formas geométricas para representar transporte de material, operação, inspeção e decisão.

Essa forma tradicional de registro de processo foi se perdendo ao longo do tempo, mas ainda é utilizada por algumas empresas automobilísticas japonesas.

Atualmente, as empresas usam principalmente o losango para representar decisões e retângulos para outras etapas.

Ideia por trás do Fluxograma

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante explora a ideia por trás da criação dos fluxogramas nos anos 60 e 70.

Objetivo dos Fluxogramas

O objetivo era melhorar a eficiência dos fluxos nos processos.

O processo ideal é aquele que possui apenas operações, pois são as únicas atividades que agregam valor.

A ideia era minimizar todas as outras atividades (transporte, armazenamento, inspeção) no processo.

Benefícios dos Fluxogramas

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante destaca os benefícios dos fluxogramas além da melhoria da eficiência.

Outros Benefícios dos Fluxogramas

Além de melhorar a eficiência, os fluxogramas também ajudam a identificar gargalos, pontos de atenção e retrabalho nos processos.

Permitem visualizar o processo como um todo e identificar desperdícios.

O fluxograma também ajuda na comunicação entre diferentes níveis hierárquicos dentro da organização, pois todos podem entender e falar a mesma linguagem.

Registro do Processo com Tabelas

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante explora outra forma de registro do processo utilizando tabelas.

Registro do Processo com Tabelas

Algumas pessoas utilizam tabelas para registrar as etapas do processo em uma planilha de Excel.

As tabelas incluem informações sobre fornecedores, entradas, etapas que agregam valor ao processo, saídas e clientes.

Essa abordagem permite ter uma visão completa do processo com métricas e indicadores de resultado.

Uso Complementar do Ciclope

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante destaca a importância do uso complementar do Ciclope juntamente com os fluxogramas.

Uso Complementar do Ciclope

O Ciclope é utilizado como informação complementar aos fluxogramas desenhados.

Permite acompanhar requisitos das entradas e saídas através de indicadores de desempenho.

Ao utilizar o fluxograma e o Ciclope, é possível ter uma visão completa com métricas e indicadores de eficácia e eficiência do processo.

Essas são as principais informações abordadas no vídeo sobre registro de processos e a utilização do fluxograma como ferramenta.

Estrutura de Processos dentro da Organização

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute a estrutura de processos dentro de uma organização e divide-os em processos de negócio e processos de apoio ou suporte.

Processos de Negócio e Cadeia de Valor

Os processos de negócio estão ligados à cadeia de valor da organização.

A cadeia de valor é desenhada do cliente para dentro da organização, mapeando os processos necessários para atender o cliente.

Existe uma ferramenta chamada Value Stream Mapping que auxilia no desenho dos processos do cliente para trás.

A cadeia de valor inclui processos como vendas, logística, produção, compras e planejamento da produção.

O objetivo é identificar os processos que geram valor até chegar ao cliente e eliminar aqueles que são desnecessários.

Processos de Negócio vs. Processos de Apoio

Os processos de negócio são aqueles que internalizam recursos monetários, como marketing, vendas, produção e prestação de serviços.

Os processos de apoio ou suporte são responsáveis por manter os processos de negócio funcionando adequadamente.

Exemplos comuns incluem RH, TI, desenvolvimento do produto, engenharia de processo e controle da qualidade.

Importância dos Processos de Suporte

Muitas vezes as empresas tendem a se preocupar mais com os processos que trazem dinheiro (processo

Três grandes processos da qualidade dentro da trilogia do Judá

Visão geral da seção: Nesta seção, são apresentados os três principais processos da qualidade na trilogia do Judá.

Processos da qualidade

O planejamento, a operação e a melhoria são os três grandes processos da qualidade.

Esses processos podem ser divididos em subprocessos, atividades e tarefas.

Uma organização pode ter vários macroprocessos, como jurídico, suprimentos, produção, qualidade, manutenção, marketing, vendas e financeiro.

Mapeamento de processos nas empresas

Visão geral da seção: Nesta seção, é discutido o mapeamento de processos nas empresas e seus desafios.

Desafios do mapeamento de processos

As empresas muitas vezes contratam consultorias para mapear seus processos.

No entanto, as coisas mudam rapidamente nas empresas atualmente.

Após alguns meses, os desenhos dos 300 processos podem estar desatualizados.

Manter todos os processos organizados e atualizados requer uma equipe dedicada.

Recomendações para projetar e gerenciar processos

Visão geral da seção: Nesta seção, são apresentadas recomendações para projetar e gerenciar processos efetivamente.

Projetando e gerenciando processos

É importante projetar bem os processos de suporte e negócio.

Além disso, é essencial garantir uma boa execução e operação desses processos.

Após o mapeamento e a implementação, os processos precisam de aprimoramento contínuo.

Métodos para melhorar processos

Visão geral da seção: Nesta seção, são apresentados três métodos para melhorar processos.

Melhoria contínua

O Kaizen é um método de melhoria contínua que envolve melhorias incrementais no processo.

É possível aplicar o modelo SDCA (Standardize, Do, Check, Act) para realizar melhorias incrementais nos processos.

Diferença entre Seis Sigma, Teoria das Restrições e Reengenharia

Visão geral da seção: Nesta seção, é discutida a diferença entre Seis Sigma, Teoria das Restrições e Reengenharia na melhoria de processos.

Abordagens diferentes

A reengenharia envolve substituir completamente um processo antigo por um novo.

O Seis Sigma e a Teoria das Restrições buscam melhorar o processo existente com técnicas específicas.

O Modelo de Novos Padrões

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute a abordagem de melhoria de processos e destaca a importância de identificar os sub-processos problemáticos em vez de substituir todo o processo.

Identificando e Aprimorando Sub-processos Problemáticos

O palestrante reconhece que o processo como um todo pode ter problemas, mas enfatiza que não é necessário substituí-lo completamente.

Em vez disso, ele sugere buscar onde está o problema específico dentro do processo.

A abordagem envolve identificar qual sub-processo está causando impacto negativo no processo geral.

Uma vez identificado, é possível aplicar técnicas como gerenciamento de restrições ou teoria das restrições para melhorar esse sub-processo problemático.

Reengenharia de Processos vs. Engenharia Organizacional

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante esclarece a diferença entre reengenharia de processos e engenharia organizacional, destacando uma interpretação equivocada comum no Brasil.

Distinção entre Reengenharia de Processos e Engenharia Organizacional

No Brasil, houve uma confusão entre os termos "reengenharia" e "engenharia organizacional".

A reengenharia de processos refere-se à melhoria dos processos internos da organização.

Já a engenharia organizacional envolve mudanças na estrutura hierárquica da empresa, como a redução de níveis hierárquicos.

O palestrante ressalta que a reengenharia de processos não se trata de reduzir a estrutura organizacional, mas sim de melhorar os subprocessos problemáticos.

Cultura de Processos e Orientação ao Cliente

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante explora elementos essenciais para criar uma cultura de processos eficiente nas organizações, com foco na orientação ao cliente.

Foco no Cliente e Entrega de Valor

Um dos pontos-chave é ter uma orientação em foco no cliente.

Isso significa agregar valor para o cliente e atender aos requisitos da próxima etapa do processo.

É importante entender que o cliente pode ser tanto interno quanto externo à organização.

A entrega do que foi combinado com o cliente é fundamental para garantir um fluxo adequado do processo.

Proatividade e Delegação

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante aborda a importância da proatividade e discute a delegação como forma de empoderamento das pessoas dentro das atividades diárias.

Proatividade e Empoderamento

A proatividade e criatividade são características desejáveis nas organizações.

O termo "empoderamento" tem sido usado para descrever essa ideia, embora sua tradução literal seja questionável.

Uma alternativa seria utilizar o termo "delegação", que envolve transferir poder às pessoas para tomar as ações necessárias em suas atividades diárias.

A delegação deve ser feita para pessoas em quem se tem confiança de que alcançarão resultados satisfatórios.

Competência e Habilidades

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute a definição de competência e destaca a importância do conhecimento, habilidade e atitude.

Definição de Competência

A definição de competência varia dependendo do contexto.

No campo de Recursos Humanos, a competência é geralmente definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA).

O conhecimento refere-se ao aprendizado formal adquirido em sala de aula ou por meio de treinamentos.

No entanto, ter apenas conhecimento teórico não é suficiente; é necessário ter habilidade para aplicar esse conhecimento na prática.

A importância da atitude na aplicação do conhecimento

Visão geral da seção: Nesta parte, é discutida a importância de ter uma atitude adequada para colocar em prática o conhecimento adquirido.

Atitude como complemento ao conhecimento e habilidades físicas (1:03:09 - 1:03:23)

Ter conhecimento e habilidades físicas não é suficiente se não houver uma atitude adequada para colocá-los em prática.

Competência como a soma de conhecimento, habilidade e atitude (1:03:23 - 1:03:29)

A competência é a soma do conhecimento, habilidade física e atitude necessária para realizar determinada tarefa.

Diferença de perspectiva entre RH e engenheiros (1:03:29 - 1:03:33)

O pessoal de Recursos Humanos tem uma visão diferente sobre competência em comparação aos engenheiros.

Os engenheiros tendem a ter uma abordagem mais pragmática em relação à competência.

Definição subjetiva de competência (1:04:25 - 1:04:59)

Definir competência pode ser subjetivo.

Em vez disso, propõe-se definir o estado de competência.

Foram propostos quatro estados de competência que substituem a definição tradicional.

Estados de incompetência inconsciente, incompetência consciente e competência dirigida (1:04.59 - 1.06.22)

Incompetência inconsciente é quando alguém não sabe fazer algo e nem mesmo tem consciência disso.

Incompetência consciente é quando alguém sabe que não sabe fazer algo e busca aprender ou pedir ajuda.

Competência dirigida é quando alguém sabe fazer algo, mas depende de instruções constantes do chefe.

Esses três estados são considerados inadequados para a organização.

Competência automática como estado ideal (1:06:22 - 1:10:11)

Competência automática é quando uma equipe sabe o que fazer, como fazer e quando fazer sem depender de instruções constantes.

É o estado ideal para a delegação de tarefas e permite ao líder focar em questões estratégicas.

Importância do trabalho em equipe no contexto dos processos (1:10:11 - 1:12:09)

O trabalho por processo atravessa várias áreas e funções da organização.

É essencial ter um senso de trabalho em equipe dentro do processo, onde todos estão envolvidos independentemente da área específica.

Conclusão

A atitude adequada é fundamental para colocar em prática o conhecimento adquirido. A competência é composta por conhecimento, habilidade física e atitude. Existem diferentes estados de competência, sendo a competência automática o estado ideal. O trabalho em equipe é crucial no contexto dos processos organizacionais.

O processo e a importância do fornecedor

Visão geral da seção: Nesta parte, o palestrante discute a importância do fornecedor no processo e como todos os envolvidos têm um papel fundamental para que as coisas funcionem corretamente.

A importância do fornecedor

O processo só funciona corretamente quando todos estão envolvidos e têm mérito nos ganhos.

É crucial ter bons fornecedores para que o processo flua sem problemas.

Se houver problemas com os fornecedores, o processo será afetado negativamente.

Os fornecedores são uma parte importante da cadeia cliente-fornecedor.

Comunicação entre áreas e departamentos

Visão geral da seção: Nesta parte, o palestrante aborda a questão da comunicação entre diferentes áreas e departamentos dentro de uma organização.

Problemas de comunicação

Muitas vezes, cada área ou departamento tem seus próprios interesses e objetivos.

Essa falta de comunicação entre as áreas pode travar o processo.

É essencial garantir que a comunicação flua adequadamente entre as diferentes partes envolvidas.

Estrutura organizacional e problemas de comunicação

Visão geral da seção: Nesta parte, o palestrante explora como a estrutura organizacional pode afetar a comunicação e causar problemas no fluxo do processo.

Problemas na estrutura organizacional

A estrutura hierárquica tradicional pode levar a problemas de comunicação em certas interfaces.

As interfaces entre diferentes níveis hierárquicos podem ser complicadas devido a questões de responsabilidade e comunicação.

É comum que problemas de comunicação e responsabilidade ocorram nessas interfaces.

Resolução de problemas na estrutura organizacional

Visão geral da seção: Nesta parte, o palestrante discute como os problemas são resolvidos dentro da estrutura organizacional.

Resolução de problemas

Os problemas são geralmente resolvidos através da comunicação entre os níveis hierárquicos.

O G2 pode conversar diretamente com o G3 para resolver questões operacionais.

A resolução dos problemas pode levar tempo, pois depende das agendas e disponibilidade dos envolvidos.

Comunicação vertical e informal

Visão geral da seção: Nesta parte, o palestrante aborda a forma como a comunicação é realizada na estrutura organizacional, destacando a importância das relações informais.

Comunicação informal

Na prática, muitas vezes as pessoas encontram maneiras informais de resolver problemas rapidamente.

Relacionamentos pessoais fora do ambiente formal podem facilitar a resolução rápida de questões operacionais.

A comunicação informal pode ser mais eficiente do que seguir os trâmites formais da estrutura hierárquica.

Uso inadequado de ferramentas tecnológicas

Visão geral da seção: Nesta parte, o palestrante destaca um problema comum nas empresas relacionado ao uso inadequado de ferramentas tecnológicas.

Uso inadequado de ferramentas

Mesmo com investimentos em software avançado, muitas vezes as pessoas continuam usando planilhas Excel e aplicativos de mensagens para resolver problemas operacionais.

Isso pode causar problemas de comunicação e afetar o fluxo do processo.

Conclusão

Nesta palestra, foi discutida a importância do fornecedor no processo, os desafios da comunicação entre áreas e departamentos, os problemas na estrutura organizacional, a resolução de problemas através da comunicação vertical e informal, bem como o uso inadequado de ferramentas tecnológicas. É fundamental que todas essas questões sejam abordadas para garantir um fluxo eficiente do processo dentro das organizações.

A necessidade de uma nova estrutura organizacional

Visão geral da seção: Nesta parte do vídeo, é discutido como a estrutura funcional tradicional hierárquica não atende mais às necessidades das empresas. Os processos são destacados como sendo os responsáveis pelos resultados, e não os departamentos ou gerentes.

Transição da estrutura funcional para a estrutura por processo

A estrutura tradicional rígida e hierárquica não atende mais às necessidades das empresas.

Os processos são fundamentais para trazer resultados para a organização.

Os departamentos e gerentes devem ser facilitadores dos processos e garantir que eles fluam adequadamente.

As empresas têm migrado cada vez mais para uma estrutura baseada em processos.

É importante identificar os diferentes processos dentro da organização e mapear seu caminho.

As barreiras entre departamentos e gerências devem ser rompidas para permitir o fluxo eficiente dos processos.

Transição da estrutura funcional para a matricial

Visão geral da seção: Nesta parte do vídeo, é explicada a transição da estrutura funcional para a estrutura matricial. O poder vai saindo dos gerentes funcionais e passando para os donos dos processos, tornando-se mais horizontal.

Mudança de poder na organização

O poder vai saindo dos gerentes funcionais, que ocupam posições verticais na hierarquia.

O poder passa a ser exercido pelos donos dos processos, que ocupam posições horizontais.

A estrutura matricial permite uma distribuição mais equilibrada do poder e da organização.

Estrutura verticalizada versus estrutura por processo

Visão geral da seção: Nesta parte do vídeo, é destacada a diferença entre a estrutura verticalizada e a estrutura por processo. O foco passa dos gerentes ou donos de departamento para os donos dos processos.

Mudança na organização

Na estrutura verticalizada, o poder está concentrado nos gerentes ou donos de departamento.

Na estrutura por processo, o poder é transferido para os donos dos processos.

A mudança para uma estrutura por processo permite uma abordagem mais eficiente e orientada aos resultados.

Conclusão

A necessidade de uma nova estrutura organizacional baseada em processos é discutida no vídeo. A transição da estrutura funcional tradicional para a matricial é explicada, assim como a mudança no poder e na organização. A adoção de uma estrutura por processo permite maior eficiência e foco nos resultados.