Marketing 2 Clase 202

Estrategias de Organización de Productos en Empresas

Clasificación de Productos

• Las empresas agrupan sus productos en diferentes líneas, sin un patrón único. Esto puede basarse en el funcionamiento del producto o en los tipos de clientes que lo demandan.

• Ejemplos de clasificación incluyen líneas industriales, mineras y productos como champús. La decisión sobre cómo ordenar la cartera es estratégica y depende del enfoque empresarial.

Importancia de la Estrategia

• No hay una forma correcta o incorrecta para organizar productos; depende de la visión estratégica de la empresa, especialmente si está enfocada en innovación y emprendimiento.

• La estrategia impacta directamente en cómo se ordena la cartera de productos, considerando tanto rentabilidad como potencial de crecimiento.

SKU y Complejidad

• Los SKU (Stock Keeping Units) son códigos que identifican unidades individuales de producto. Cada SKU representa un producto único con su propio precio.

• La gestión eficiente del inventario se complica a medida que aumenta el número de SKU. Por ejemplo, una ferretería puede tener miles de SKU diferentes.

Estrategias de Precios

• Se discute cómo fijar precios competitivos para productos clave mientras se maneja un gran número de artículos menos rotativos.

• El markup debe calcularse no solo sobre el costo promedio del stock, sino también sobre el costo real al cual se puede reponer el producto.

Decisiones sobre Líneas de Producto

• Las decisiones estratégicas incluyen qué productos mantener, potenciar o eliminar. Es crucial identificar cuáles generan ganancias y cuáles pérdidas.

Gestión de Productos y Estrategias de Mercado

Decisiones Estratégicas en la Gestión de Productos

• La gestión de productos implica decisiones sobre el stock, políticas de precios, comercialización y comunicación. Es crucial definir con qué productos se enfrentará a los mercados.

• Es importante identificar dónde se generan ganancias y pérdidas, analizando la rentabilidad de los productos y determinando cuáles deben ser eliminados o introducidos en la cartera.

• La complejidad aumenta cuando los productos son interdependientes; por ejemplo, eliminar un SKU puede afectar a todo un sistema complementario.

Análisis Estratégico del Portafolio

• Las decisiones deben tomarse desde una perspectiva estratégica que considere soluciones integrales en lugar de solo productos individuales para evitar errores significativos.

• Se presenta un modelo tradicional para analizar carteras que incluye ejes como tasa de crecimiento del mercado y cuota de mercado relativa.

Cuadrantes del Análisis del Mercado

• El eje vertical representa la tasa de crecimiento del mercado, mientras que el eje horizontal muestra la cuota de mercado relativa comparada con competidores cercanos.

• Un valor mayor a uno indica liderazgo en el mercado; valores menores sugieren una participación débil frente a competidores.

Clasificación según Participación y Crecimiento

• Los cuadrantes resultantes incluyen: "vacas lecheras" (líderes en mercados estables), "estrellas" (líderes en mercados crecientes), "peso muerto" (baja participación en mercados maduros), y "dilemas" (crecimiento sin liderazgo).

• La clasificación ayuda a entender cómo las empresas pueden posicionar sus líneas de producto según su rendimiento relativo dentro del mercado.

Consideraciones sobre Economía de Escala

• Aunque históricamente tener más volumen ha sido sinónimo de dominancia, este principio está cambiando debido a nuevas dinámicas competitivas impulsadas por tecnologías digitales.

Análisis del Mercado Tecnológico y Estrategias de Producto

Dominio de Apple en el Mercado

• Apple tiene aproximadamente un 20% de participación en el mercado, aunque no es el líder absoluto, sí domina la categoría. Se debe tener cuidado con los mercados tecnológicos donde la economía de escala puede no ser tan evidente como en los sectores industriales.

Gestión de Productos y Capital de Trabajo

• La ubicación estratégica de productos es crucial; se deben clasificar en diferentes líneas para evitar quiebras. Los productos "estrella" requieren alta inversión en capital de trabajo.

• Si no hay una generación adecuada de capital que respalde las inversiones, existe un riesgo significativo de quiebra.

Ciclo del Dinero y Financiamiento

• El ciclo entre compra y venta afecta directamente la recuperación del capital. Es esencial contar con financiamiento adecuado para soportar duplicaciones en producción.

• Sin fuentes adecuadas de financiamiento, las empresas pueden enfrentar problemas graves al intentar escalar su producción.

Evaluación de Rentabilidad

• Es fundamental evaluar si una línea es rentable y si complementa la propuesta de valor. Si ambas respuestas son negativas, se cuestiona la necesidad de seguir invirtiendo.

• Las empresas familiares a menudo enfrentan dificultades para deshacerse de productos que ya no son rentables debido al apego emocional hacia ellos.

Complejidad del Portafolio

• Un portafolio complejo puede generar costos adicionales y dificultar las ventas. Reducir la complejidad puede llevar a mayores tasas de rentabilidad.

• La administración ineficiente del stock y los costos asociados a una cartera compleja pueden afectar negativamente el rendimiento general.

Estrategias para Mejorar Propuestas de Valor

• Para mejorar la posición en el mercado, se deben replantear atributos del producto o su empaque. Cambiar la propuesta de valor es clave para adaptarse a las dinámicas cambiantes del mercado.

• La mejora funcional frente a competidores y optimización en servicios complementarios son estrategias efectivas para captar más mercado.

Dilemas de Rentabilidad y Estrategia de Producto

Análisis de Dilemas en Productos No Rentables

• Se plantea un dilema sobre qué hacer con productos no rentables: ¿darles una oportunidad o deshacerse de ellos? La decisión depende del análisis del producto y su potencial como complemento.

• Es crucial realizar preguntas sobre la rentabilidad, participación en el mercado y crecimiento del producto para tomar decisiones informadas. Sin este análisis, se carece de dirección.

• La información sobre competidores y el crecimiento del mercado es fundamental para entender la posición competitiva. Sin datos claros, se navega a ciegas en la industria.

Propuesta de Valor y Estrategia Competitiva

• Se debe definir claramente la propuesta de valor que diferencia al producto. La táctica debe alinearse con la estrategia general del negocio.

• Mantener un mix adecuado de productos complementarios es esencial para cumplir con los objetivos estratégicos establecidos.

Características Clave de Productos Estrella

• Los productos estrella tienen alta cuota de mercado y crecimiento fuerte, pero requieren liquidez significativa para mantener su liderazgo.

• Es importante cuidar los productos estrella; si se deja de invertir, pueden perder su posición en el mercado rápidamente.

Desafíos en Mercados Fuertes

• En mercados fuertes, generar liderazgo requiere inversión constante. Esto puede ser problemático si la rentabilidad es baja debido a economías de escala desfavorables.

• El supuesto común es que las empresas con más unidades tienen mayores márgenes por economía de escala, lo cual no siempre se cumple en todos los mercados.

Ejemplo Práctico: Relojes Rolex

• Un ejemplo ilustrativo es Rolex, que opera en un mercado pequeño pero tiene una alta cuota. Su estrategia implica inversión selectiva para mantener su posición premium sin comprometer recursos excesivos.

• La clave está en seleccionar cuidadosamente las áreas donde invertir para maximizar el potencial estratégico sin agotar recursos financieros.

Desarrollo e Innovación Estratégica

• Las vacas lecheras son esenciales por su alta rentabilidad; sin embargo, deben ser cuidadas ya que eventualmente pueden dejar de ser productivas.

• Se introduce una nueva perspectiva sobre cómo desarrollar carteras innovadoras basadas en mercados existentes o cercanos a los actuales.

Desarrollo de Productos e Innovación

Estrategias de Innovación en el Desarrollo de Productos

• Se presentan tres líneas principales para el desarrollo de productos: innovación en mercados existentes, mejoras incrementales y desarrollos transformacionales.

• La mejora incremental implica optimizar la propuesta de valor actual, buscando servicios complementarios o nuevas formas logísticas dentro del mismo mercado.

• En el ámbito adyacente, se pueden introducir extensiones o nuevas líneas de productos que complementen la oferta existente, como servicios integrados.

• Las innovaciones transformacionales son disruptivas y pueden incluir tecnologías emergentes como sistemas de inteligencia artificial que no están disponibles actualmente en el mercado.

Riesgos y Porcentajes en Inversión

• Se discute la asignación del presupuesto para desarrollo: 70% en negocios actuales, 20% en extensiones adyacentes y 10% en innovaciones disruptivas.

• Es crucial priorizar inversiones donde ya se generan ingresos, evitando riesgos innecesarios al explorar nuevos mercados sin experiencia previa.

Portafolios de Productos: Explotación vs. Exploración

• Se definen dos portafolios: explotación (cuidado del negocio actual) y exploración (nuevas oportunidades).

• El portafolio de explotación busca generar nuevos productos que protejan el modelo actual frente a posibles disrupciones competitivas.

• La rentabilidad es clave; los productos deben contribuir a proteger las fuentes actuales de ingresos mientras se exploran nuevas oportunidades.

Identificación de Fuentes de Ingresos

• Es fundamental identificar dónde realmente se generan los ingresos dentro del portafolio empresarial para enfocar esfuerzos estratégicos.

• Un análisis claro sobre márgenes por línea de producto y mercado ayuda a determinar qué áreas requieren mayor atención y protección.

¿Cómo gestionar un portafolio de productos en un entorno disruptivo?

Estrategias para la explotación y exploración

• La protección del negocio actual es crucial, pero se debe considerar que el "core" puede estar en riesgo debido a tecnologías obsoletas o disrupciones inminentes.

• Es fundamental mantener un portafolio de exploración para identificar nuevas oportunidades de desarrollo si el negocio principal se ve amenazado.

• Las empresas deben equilibrar dos enfoques: proteger su negocio actual (explotación) y cuidar su futuro mediante la innovación (exploración).

Innovación y adaptación al mercado

• Se deben explorar nuevos mercados y tecnologías que complementen el negocio existente, como la inteligencia artificial, para mantenerse competitivos.

• Los objetivos financieros a corto plazo son esenciales en la explotación, mientras que las propuestas de valor deben ser mejoradas continuamente.

Desarrollo de productos y alineación estratégica

• El desarrollo de productos incluye no solo bienes físicos, sino también servicios complementarios que pueden ampliar la oferta actual.

• Es vital conectar las iniciativas de exploración con la estrategia general del negocio; por ejemplo, no diversificar hacia áreas completamente ajenas.

Transformaciones digitales y modelos de negocio

• La transformación digital puede surgir como respuesta a disrupciones; las empresas deben anticiparse a estos cambios mediante plataformas digitales.

• Un caso notable es el de Rolls Royce, que cambió su modelo de negocio al pasar de vender turbinas a ofrecer servicios basados en datos sobre su rendimiento.

Riesgos y decisiones estratégicas

• La recolección de datos permite una transición hacia mantenimiento predictivo, lo cual reduce costos operativos y mejora eficiencia.

• Las disrupciones pueden llevar a cambios significativos en los modelos comerciales; las empresas deben estar preparadas para adaptarse rápidamente ante estas transformaciones.

Análisis de Carteras en Negocios Disruptivos

Modelos de Análisis de Carteras

• Se presenta el concepto de "vaca lechera" en un modelo donde hay bajo nivel de disrupción. Si el modelo no enfrenta ataques disruptivos y ofrece un alto retorno, se considera una vaca lechera.

• La "vaca en peligro" es rentable pero está en un entorno disruptivo. Se menciona el ejemplo de los taxistas enfrentando a Uber como una ilustración del riesgo que representa la irrupción.

• La "estrella ascendente" se refiere a innovaciones con bajo riesgo, donde se espera poder entregar soluciones efectivas. Sin embargo, las tasas de falla son altas al innovar.

• Este análisis 2.0 permite evaluar carteras en ambientes dinámicos, donde las transformaciones disruptivas son comunes y pueden ser difíciles de anticipar.

Diferenciación y Rentabilidad

• El modelo propuesto ayuda a las empresas a diferenciar sus productos para mejorar su rentabilidad. Una buena diferenciación puede traducirse en márgenes superiores debido a la disposición del cliente a pagar más.

• Un producto que genera diferenciación es considerado un producto de valor agregado, lo que implica que los clientes están dispuestos a pagar más por él.

• Al lanzar nuevos productos al mercado, estos pueden ser copiados rápidamente por la competencia, lo que lleva a una disminución del margen y eventualmente al retiro del producto si deja de ser rentable.

Indicadores Prácticos para Medición

• Es crucial tener indicadores prácticos para medir el rendimiento de los productos dentro de la cartera. Un producto debe generar márgenes superiores al promedio para considerarse exitoso.

• Se propone calcular el margen diferencial entre cada línea de producto y el margen promedio general para determinar su viabilidad económica.

Estrategias Efectivas en Comunicación

• En marketing, es importante priorizar la comunicación sobre aquellos productos que generan diferenciación y no sobre los estándares ya establecidos.

• La asignación estratégica del presupuesto publicitario debe enfocarse más en productos diferenciados (70%) y menos en aquellos estándar (30%).

Branding y Potencialidad

• Un producto potencial puede convertirse en uno maduro mediante estrategias adecuadas como branding, lo cual puede aumentar su atractivo sin depender únicamente del ciclo tradicional de vida del producto.

• Las empresas deben considerar cómo empaquetar sus productos básicos con marcas que reflejen su valor añadido para maximizar su potencial comercial.

Tasa de Penetración y Margen Diferencial

Conceptos Clave sobre Tasa de Penetración

• La tasa de penetración se refiere a la proporción de ventas del producto B en relación con las ventas totales, que idealmente debe ser menor al 30%. Un aumento excesivo puede llevar a problemas.

• Presionar para aumentar la tasa de penetración puede resultar en una disminución del margen diferencial, ya que se venden productos a clientes menos dispuestos a pagar, lo que afecta negativamente la rentabilidad.

• Mantener una cartera robusta es crucial; el margen de contribución promedio suele ser del 60% para algunos productos y del 40% para otros. Esto ayuda a cubrir los gastos fijos y mantener la rentabilidad.

Estrategias para Manejar el Margen

• Aumentar la tasa de penetración sin cuidado puede reducir el margen diferencial. Es importante encontrar un equilibrio entre volumen y rentabilidad.

• Se presenta un análisis visual donde cada línea representa un tipo de producto, mostrando márgenes promedios y su impacto en las ventas totales.

Análisis Visual de Cartera

• En el análisis visual, se observa cómo cada color representa diferentes líneas de productos, permitiendo identificar rápidamente márgenes promedios y presencia en tickets.

• Las "bolitas" grandes representan productos con alto volumen de venta. Se debe tener cuidado al intentar aumentar márgenes en estos productos debido a su alta rotación.

Herramientas Prácticas para Análisis

• Se propone utilizar herramientas prácticas para analizar carteras, enfocándose en márgenes por categoría y transacciones realizadas. Esto permite tomar decisiones informadas sobre ajustes necesarios.

• El análisis incluye transacciones individuales por línea, destacando variaciones significativas en los márgenes promedios que pueden indicar oportunidades o problemas dentro del portafolio.

Aprendizajes Clave

• La variabilidad en los márgenes es notable; esto requiere un estudio profundo sobre políticas de precios y costos asociados a cada producto.

• Al eliminar transacciones no rentables sistemáticamente, se pueden mejorar significativamente las utilidades anuales. Este enfoque permite optimizar la cartera basada en datos reales.

Organización del Trabajo Grupal

Estructura del Grupo

• Se han formado ocho grupos para trabajar casos prácticos; siete grupos tienen cinco miembros mientras que uno tiene cuatro. Esto establece una dinámica colaborativa clara para el trabajo futuro.

Presentación de Tareas y Contexto del Caso

Instrucciones para la Entrega

• Se requiere que la entrega sea un documento en formato Word, PPT o PDF, con un máximo de cuatro páginas y un tamaño de letra razonable.

• Las respuestas deben ser concretas y directas, evitando rodeos innecesarios en el contexto de marketing.

• La entrega se debe subir en formato PDF a una plataforma que será habilitada antes del final de la clase, con fecha límite el domingo a las 23:59.

Introducción al Caso

• El caso a analizar es sobre la empresa Kú. Se comenzará por establecer un contexto simple basado en preguntas que se plantearán durante la clase.

• Se mencionan noticias recientes sobre problemas financieros de Narun, una empresa bien posicionada globalmente pero actualmente enfrentando dificultades.

Detalles sobre Narun

• Narun es reconocida como una startup emblemática en Chile, con aproximadamente 12 años de existencia. Actualmente busca financiamiento y enfrenta desafíos relacionados con sostenibilidad y economía circular.

• Aunque no se profundizará en los problemas financieros específicos, se destaca su relevancia dentro del ecosistema empresarial chileno.

Participación Interactiva

• Los participantes pueden acceder a información adicional mediante el sitio web men.com. También hay opciones para responder preguntas interactivas relacionadas con el caso.

• Se menciona un número (437 879) necesario para acceder a ciertas funcionalidades interactivas; algunos asistentes comparten sus experiencias al respecto.

Conclusiones Iniciales