Урок для менеджерів 1.1. Вчимося керувати людьми – застосування моделі лідерства Херсі та Бланшара

Кто такой менеджер?

Определение менеджера

• Менеджер — это человек, который отвечает за кого-то или за что-то, имея хотя бы одного подчиненного или проект.

• Даже без подчиненных можно быть менеджером, если вы ведете проект и отвечаете за его результаты.

Восприятие профессии менеджера

• Профессия менеджера в России воспринимается неоднозначно; часто считается, что они не приносят реальной пользы.

• Разработчики и другие исполнители видят свою работу как более значимую по сравнению с работой менеджеров.

Искусство управления

Значение менеджмента

• Без правильного управления невозможно эффективно развивать агентство или команду.

• Упор на обучение управлению важен для успешной работы в команде.

Модель Херси-Бланшарда

• Модель лидерства была разработана Полом Херси и Кеном Бланшаром в 60-х годах.

• Существует четыре стиля руководства: S1 (директивный), S2 (наставнический), S3 (поддерживающий), S4 (делегирующий).

Четыре стиля руководства

Директивный стиль (S1)

• Директивный стиль характеризуется авторитарным подходом; руководитель сам принимает решения и ожидает их выполнения от команды.

Наставнический стиль (S2)

• Наставнический стиль включает внимание к задачам и людям; руководитель обсуждает идеи с командой и учитывает их мнение.

Поддерживающий стиль (S3)

• Поддерживающий стиль акцентирует внимание на людях, позволяя команде принимать решения по задачам. Этот стиль подходит для зрелых команд.

Делегирующий стиль (S4)

Лидерство и стили управления

Стратегия и делегирование

• Обсуждение о том, как президент и министры формируют стратегию, при этом менеджер делегирует задачи команде, не участвуя в обсуждениях идей.

• Лидер передает полномочия команде, занимаясь только видением и стратегией, а операционные задачи отдает подчиненным.

Четыре типа лидерства

• Первый стиль — директивный (S1), когда менеджер ставит задачу без учета мнения команды.

• Второй стиль — наставнический (S2), где интересы людей и задач сбалансированы; подходит для начинающих менеджеров.

• Третий стиль — поддерживающий (S3), когда руководитель активно участвует в обсуждениях, но уже много делегирует команде.

• Четвертый стиль — делегирующий (S4), где вся ответственность передается команде, а руководитель отвечает только за стратегию.

Адаптация стилей к ситуации

• Важно понимать, что нет хорошего или плохого стиля управления; каждый из них подходит для определенной ситуации.

Типы сотрудников

Модель Херси-Бланшера

• Обсуждение шести типов сотрудников на основе модели Херси-Бланшера с акцентом на мотивацию и знания.

Новичок Энтузиаст (D1)

• Это сотрудник с высоким уровнем мотивации и низким уровнем знаний; может быть новым работником или опытным сотрудником с новыми задачами.

Разочаровавшийся ученик (D2)

• Сотрудник с низкой мотивацией и знаниями; часто это новичок, который потерял интерес к работе из-за отсутствия перспектив или поддержки со стороны менеджера.

Проблемы разочарования

• Причины потери мотивации могут включать отсутствие карьерных перспектив или личные проблемы. Менеджеры должны осознавать эти факторы.

Рекомендации по управлению

Как управлять сотрудниками с низкой мотивацией?

Важность самостоятельности сотрудников

• Не стоит вмешиваться в личные проблемы сотрудников; важно дать им возможность решать свои кризисы самостоятельно.

• Один откровенный разговор может быть достаточным для понимания ситуации, но не следует пытаться многократно "лечить" проблему.

• Непонимание целей и мотивации может быть причиной низкой продуктивности; это может быть связано как с работой, так и с личными проблемами.

Эффективное распределение ресурсов

• Если сотрудник не хочет работать, лучше сосредоточиться на тех, кто проявляет желание и инициативу.

• Ошибка менеджеров — уделять внимание тем, кто буксует, вместо того чтобы развивать успешные проекты или сотрудников.

Увольнение как выход

• Если после одного разговора ситуация не изменилась, увольнение может стать единственным вариантом; важно расстаться по-хорошему.

• Ментальные проблемы становятся все более распространенными; менеджеры не должны пытаться их решать.

Энергия менеджера

• Менеджеры тратят много энергии на решение проблем сотрудников; важно осознавать свои границы и предлагать помощь только по запросу.

• Отпускание "нежелательных" сотрудников позволяет сохранить энергию для работы с теми, кто готов к сотрудничеству.

Классификация сотрудников по мотивации

• Существует несколько категорий сотрудников: D1 (не может, но хочет), D4 (может и хочет), а также D2 и D3 (не хотят).

Способы управления сотрудниками и их мотивация

Понимание типов сотрудников

• Способный человек обладает необходимыми навыками, но не проявляет инициативу из-за личных проблем или особенностей.

• Не стоит пытаться быть психологом для своих сотрудников; помощь должна исходить от них самих. Будет курс о том, как это сделать.

Типы сотрудников и стили управления

• Существует несколько типов сотрудников: D3 (способные, но не мотивированные) и D4 (способные и мотивированные). Менеджеры должны стремиться нанимать именно таких людей.

• Если бюджет ограничен, можно обучать менее квалифицированных сотрудников (D1), чтобы они стали более способными (D4).

Эффективные стили руководства

• Для работы с D1 лучше использовать стиль наставничества (S2), а не указания (S1), что более эффективно в современном мире.

• Молодые сотрудники предпочитают участие в обсуждениях и понимание миссии компании, нежели авторитарный стиль управления.

Мотивация и уверенность сотрудников

• Идеальные сотрудники D4 полны уверенности и энергии; они активно участвуют в выполнении задач.

• Наличие таких сотрудников делает компанию успешной, если менеджер использует подходящий стиль управления.

Проблемы с мотивацией

• Чтобы перевести сотрудника из состояния "не хочет" в "хочет", необходимо объяснить цели компании и систему стимулов.

• Если проблемы связаны с личными особенностями сотрудника, то помочь ему может быть невозможно; важно понимать границы своей ответственности как менеджера.

Теория Херси-Бланшарда

• Теория Херси-Бланшарда помогает классифицировать сотрудников по типам на основе их мотивации и способности выполнять задачи.

• Различные стили управления могут применяться к разным типам сотрудников для достижения лучших результатов.

Заключение о стилях управления

• Важно помнить о гибкости стилей управления в зависимости от типа сотрудника для эффективного взаимодействия.

Квалификация сотрудников и стиль управления

Изменение стиля управления

• Квалификация сотрудников может расти, но это зависит от их собственных усилий. Менеджер должен поддерживать и предоставлять необходимые ресурсы для обучения.

• Стиль менеджмента должен адаптироваться к изменениям в команде. Привычка "кормить" сотрудников информацией может привести к их зависимости и снижению мотивации.

• Важно позволять сотрудникам развиваться самостоятельно, иначе они не смогут достичь своего потенциала.

Оценка зрелости команды

• Рекомендуется уходить в отпуск, чтобы оценить, как команда справляется с задачами без постоянного контроля со стороны руководителя.

• Возвращение из отпуска может показать, что команда уже достаточно зрелая и независимая, что является положительным знаком для менеджера.

Личный опыт и развитие

Путешествие в Штаты

• Автор делится своим опытом поездки в США для обучения и развития. Он активно искал возможности для общения с экспертами в различных областях.

• Несмотря на ожидания, автор столкнулся с тем, что никто не звонил ему за помощью во время его отсутствия — это стало шоком.

Преодоление страха

• Чувство ненужности после ухода из офиса стало психологической проблемой, которую нужно преодолеть. Это также сигнализирует о росте команды.

• Страх быть ненужным можно рассматривать как возможность перейти на новый уровень управления.

Ошибки и уроки

Уроки из опыта

• Полученные знания о контент-маркетинге и продажах помогли структурировать подход к управлению командой.

• Переход на новую позицию стал возможен благодаря осознанию необходимости делегирования полномочий.

Значение отпусков

• Опыт первого отпуска показал важность наличия структуры и коллег для поддержки бизнеса. Это был момент роста для автора.

Как развивать команду и управлять сотрудниками?

Изменение стиля управления

• Важно помнить, что стиль менеджмента будет меняться в зависимости от типа сотрудников и их развития. Необходимо адаптироваться к изменениям, особенно если вы уходите в отпуск.

Оценка уровня сотрудников

• Не стоит навешивать ярлыки на сотрудников. Например, один и тот же человек может быть D4 по отношению к одной задаче и D1 по отношению к другой, в зависимости от его навыков.

Проблемы с переходом на менеджмент

• Часто компании берут лучших специалистов для роли тимлида, но это может привести к тому, что они теряют свои профессиональные навыки и становятся менее эффективными в новой роли.

Обучение новым навыкам

• Когда специалист переходит на позицию менеджера, ему необходимо обучаться новым навыкам: как давать обратную связь, нанимать и увольнять сотрудников.

Идеальный сценарий развития менеджера

• Идеальный сценарий — это достижение целей без чрезмерных усилий со стороны менеджера. Это возможно при наличии команды, которая способна работать самостоятельно.

Видение и стратегия

• Менеджер должен иметь четкое видение развития своей команды или отдела. Это включает в себя понимание того, куда движется команда и какие цели она ставит перед собой.

Развитие команды до уровня D4

• Задача менеджера — перевести всех сотрудников из уровня D1 в уровень D4. Это можно сделать не только через обучение, но также путем увольнения тех, кто не хочет развиваться.

Постоянный рост как ключевой аспект управления

• Менеджеры должны постоянно стремиться к развитию своих навыков и предоставлять команде новые вызовы. Если этого не делать, могут возникнуть проблемы с удержанием талантливых сотрудников.

Интерактивное взаимодействие с участниками курса

• Автор интересуется историями участников о том, как они смогли перевести свою команду на уровень D4 и работать в формате S4 (делегирующий стиль).

Решение проблем с мотивацией сотрудников

Проблемы сотрудников и их мотивация

Понимание уровней мотивации сотрудников

• Обсуждение различных уровней мотивации сотрудников, включая D2 (разочарованные) и D3 (может, но не хочет). Упоминается, что такие сотрудники могут быть результатом ошибок менеджмента.

• Уточняется, что D2 и D3 требуют особого подхода. Если сотрудник не хочет работать, это может быть связано с личными проблемами или недостатком понимания карьерных перспектив.

Стратегии общения с сотрудниками

• Рекомендуется проводить открытые беседы с сотрудниками для выявления их проблем и недовольств. Важно создать атмосферу доверия для честного общения.

• Менеджеры должны стремиться к прозрачности в целях и задачах компании. Это поможет избежать недопонимания и повысить уровень вовлеченности сотрудников.

Перспективы развития внутри компании

• Важность обсуждения карьерных возможностей с сотрудниками. Менеджеры должны делиться информацией о возможностях роста в компании, чтобы мотивировать команду.

• Применение метода "вертолетного видения" для объяснения стратегий развития компании. Это помогает сотрудникам увидеть общую картину и свои возможности в ней.

Обсуждение зарплат и опционов

• Необходимо объяснять сотрудникам реальную структуру зарплат в компании по сравнению с рынком труда. Часто сотрудники имеют завышенные ожидания относительно своей заработной платы.

• Опционы как способ мотивации: важно объяснить, что успешные сотрудники могут стать партнерами через получение акций компании.

Истории успеха как источник вдохновения

• Использование примеров из практики других сотрудников для демонстрации возможностей карьерного роста. Журнал "Пик Stories" служит хорошим источником таких историй.

Как достичь профессионализма и успеха в бизнесе?

Важность узнаваемости бренда

• Узнаваемость бренда позволяет специалистам выступать на конференциях, писать статьи и публиковаться в известных медиа, что способствует их профессиональному росту.

Возможности публикации статей

• Специалисты могут легко находить издания для публикации своих статей, что делает процесс доступным и реальным. Поддержка со стороны компании может помочь им в этом.

Качество контента

• Все площадки заинтересованы в качественном тематическом материале. Компании, работающие с бизнесами, могут предложить уникальный контент без проблем с его публикацией.

Престиж работы с крупными брендами

• Работа с известными брендами (например, OLX) является знаком качества и повышает престиж компании. Это создает доверие как среди клиентов, так и среди сотрудников.

Поддержка предпринимательских стремлений сотрудников

• Компания поддерживает желание сотрудников начать собственный бизнес. Это не воспринимается как угроза для компании, а наоборот — рассматривается как возможность для роста и развития.

Обучение внутри компании

• Сотрудники могут учиться строить бизнес внутри компании, получая опыт работы с клиентами и управления проектами. Это помогает им развиваться и готовиться к будущему предпринимательству.

Партнёрство с сотрудниками

• Компания открыта к партнёрству с талантливыми сотрудниками. Это создает возможности для совместного роста и развития бизнеса.

Мотивация сотрудников

Как управлять сотрудниками, которые не хотят работать?

Анализ ситуации с сотрудниками

• Обсуждение опыта проведения бесед с сотрудниками, где было инвестировано много времени. Выявлено, что лишь 25% сотрудников удалось вернуть в рабочий процесс.

• Упоминание о том, что если попытка помочь сотруднику не удалась, следует прощаться с ним. Не стоит тянуть людей на себе.

Психология управления

• Подчеркивается, что менеджер не является психологом и не обязан решать личные проблемы сотрудников. Важно создать хорошие условия работы и поддерживать отношения.

• Предостережение от постоянного контроля над сотрудниками; это может привести к негативным последствиям для всех участников процесса.

Долгосрочные перспективы команды

• Рекомендация заменить команду, если она не работает эффективно. Привязанность к людям может мешать принятию решений.

• Важно думать о долгосрочности отдела и команде; мучить себя и других из-за нежелания сотрудников работать — плохая идея.

Примеры успешного управления

• Рассказ о кейсе новичка, который не проявлял интереса к работе. Менеджер провел встречу для выяснения мотивации и ожиданий.

• На встрече обсуждали ценность работы в компании и возможности карьерного роста; это помогло новичку понять важность своей роли.

Результаты взаимодействия

• После встречи новичок стал более уверенным в своих силах и начал активно задавать вопросы по функционалу.

• Успешное завершение испытательного срока; спустя два года новичок уволился, но вернулся обратно в компанию после временной работы в другом месте.

Модель управления сотрудниками

• Рекомендация использовать ситуационную модель для распознавания типа сотрудников (например, D4 - те кто хотят и могут).

Управление мотивацией сотрудников

Проблемы с мотивацией сотрудников

• Обсуждение о том, как менеджеры могут работать с сотрудниками, которые потеряли мотивацию. Важно выявить причины и предложить решения для их восстановления.

• Упоминание о необходимости различать сотрудников по двум дихотомиям: "хочет/не хочет" и "может/не может". Это поможет лучше понять их потребности и подходы к управлению.

Стиль управления

• Описание различных стилей управления от директивного (S1) до делегирующего (S4). Менеджер должен адаптировать свой стиль в зависимости от уровня зрелости команды.

• Завершение первого урока для менеджеров, который направлен на развитие как самих менеджеров, так и их сотрудников. Подчеркивается важность структурированного подхода к управлению.

Домашнее задание

• Рекомендация создать таблицу с сотрудниками, где будут указаны критерии "хочет/не хочет" и "может/не может". Это поможет визуализировать текущую ситуацию в команде.