[ WEBINAIRE ] Manager le risque fournisseurs aux Achats

Introduction au Live sur le Management du Risque aux Achats

Problèmes Techniques et Accueil

• Le live commence avec des problèmes d'accès à Internet, mais l'animateur espère que tout fonctionnera correctement.

• L'objectif de ce live est de discuter du management du risque dans les achats, en adoptant une approche globale à 360°.

• L'utilisation de l'intelligence artificielle (IA) sera démontrée pour améliorer l'analyse des risques et optimiser la gestion.

Interaction avec le Public

• L'animateur encourage les participants à se présenter dans les commentaires et à indiquer leur localisation.

• Plusieurs participants se joignent au live, créant une atmosphère conviviale. Des problèmes de connexion sont signalés par certains utilisateurs.

Compréhension du Risque aux Achats

Définition et Mécanique du Risque

• La discussion se concentre sur la définition du risque dans le contexte des achats, ainsi que sur sa mécanique d'étude et d'optimisation.

• Les nouveaux outils disponibles pour analyser le risque seront abordés, permettant aux acheteurs d'obtenir des analyses approfondies rapidement.

Identification des Types de Risques

• Un tour de table est proposé pour identifier ce qui constitue un risque dans les achats.

• Sébastien mentionne la dépendance fournisseur comme un exemple clé de risque potentiel.

Exemples Concrets de Risques

• D'autres types de risques sont discutés, tels que les ruptures d'approvisionnement et la concurrence accrue sur le marché fournisseur.

• Les problématiques opérationnelles comme la qualité des produits et les défis logistiques sont également soulevées.

Problématiques de l'acheminement et gestion des risques

Approvisionnement et flux logistique

• Discussion sur le préacheminement, l'approvisionnement et l'arrivée des marchandises, soulignant les enjeux liés au conditionnement.

• Mention des problèmes de capacité fournisseur, en distinguant entre la capacité théorique (ce qu'ils peuvent faire) et la capabilité réelle (ce qu'ils font effectivement).

Risques techniques et RSE

• Identification des risques liés à la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), ainsi que d'autres problèmes techniques comme la dépendance technologique.

• Importance de l'absence de contrats dans les relations avec les fournisseurs, ce qui peut engendrer des complications.

Communication et interlocuteurs

• Problèmes de communication dus à un manque de suivi ou à un changement trop fréquent d'interlocuteur, ce qui est souvent un signe négatif dans une relation commerciale.

• Évocation du risque géopolitique lié à l'origine du fournisseur dans un pays considéré comme risqué.

Innovation chez les fournisseurs

• Soulignement du manque d'innovation chez certains fournisseurs qui n'optimisent pas leur production en continu.

• Difficultés rencontrées lorsque le fournisseur prétend être capable mais ne suit pas sa politique de recherche et développement.

Anecdote sur le cas pratique

• Introduction d'une anecdote concernant une mission stratégique liée à un fabricant de capsules pour le vin, illustrant les défis rencontrés avec les matières premières.

• Description du fournisseur unique qui était également le concurrent principal, mettant en lumière les conflits d'intérêts potentiels.

Gestion du risque selon le niveau de maturité

• Transition vers la gestion des risques, notant que les entreprises avec un faible niveau de maturité ne gèrent pas efficacement leurs risques.

• Explication que dans une entreprise au niveau 1, il y a souvent des ruptures fréquentes et une absence totale de stock planifié.

• À partir du niveau 2, on commence à organiser ses commandes à l'avance pour mieux gérer les approvisionnements.

Gestion des Risques : Niveaux de Maturité et Stratégies

Approche de la gestion des risques au niveau 3

• À partir du niveau 3, les achats sont effectués, tandis qu'en dessous, il s'agit d'approvisionnements. La négociation avec les fournisseurs et la planification des besoins ne constituent pas des achats.

• Au niveau 3, on met en place des sources secondaires (bisources) après les appels d'offres pour gérer le risque. Cela implique d'avoir plusieurs fournisseurs actifs pour assurer une continuité.

• Une stratégie efficace consiste à avoir un fournisseur représentant 20-30% et un autre 70-80%. En cas de défaillance d'un fournisseur, l'autre peut prendre le relais.

• Les contrats pluriannuels sont cruciaux pour prioriser les engagements avec les fournisseurs lors de problèmes majeurs. Plus l'engagement est long terme, plus la priorité est élevée en cas de crise.

Transition vers le niveau 4

• Le passage au niveau 4 permet une gestion du risque à l'échelle stratégique intégrant RSE et innovation. On commence à identifier le risque dès la phase de projet.

• Après sélection des fournisseurs via appel d'offres, on établit un contrat pluriannuel comme levier principal pour une vision élargie du risque géopolitique et RSE.

Évolution vers le niveau 5

• Au niveau 5, la gestion du risque est optimisée après plusieurs années d'expérience. L'intervenant partage son parcours depuis un niveau basique jusqu'à une approche mature.

• Il souligne que pendant plus de dix ans chez Bioplanè, aucune rupture n'a été enregistrée grâce à une gestion efficace du risque.

Importance des leviers dans la gestion du risque

• En dessous du niveau 3, il y a eu peu ou pas de ruptures ni dépenses excessives dues à un surstockage. Une bonne gestion prévient ces situations coûteuses.

• Même sans ruptures pendant dix ans, cela ne signifie pas qu'il n'y a pas eu de crises ; par exemple, un changement soudain dans l'offre peut nécessiter une activation rapide des bisources.

Conclusion sur les stratégies efficaces

• Les dispositifs tels que le stock de sécurité chez le fournisseur sont essentiels dans la gestion du risque. La résilience face aux crises repose sur une préparation adéquate et diversifiée.

Gestion du Risque et Résilience dans les Achats

Importance de la Gestion du Risque

• La gestion du risque doit être anticipée et consolidée pour éviter des problèmes futurs, permettant ainsi un fonctionnement fluide de l'entreprise.

• À un niveau 2 de maturité, des ruptures d'approvisionnement se produiraient fréquemment, soulignant l'importance d'une approche proactive.

Stratégies de Stockage avec les Fournisseurs

• Permettre aux fournisseurs de stocker des produits peut réduire les coûts et garantir un stock de sécurité en cas d'imprévu (incendie, arrêt de production).

• Un exemple dans l'aéronautique montre comment le stockage chez les fournisseurs a permis une meilleure gestion des risques.

Cas Pratiques et Anecdotes

• Une plateforme a été mise en place pour permettre aux fournisseurs de suivre la consommation en temps réel, facilitant ainsi le réapprovisionnement.

• Un fournisseur unique peut poser problème; une grève a mis en lumière la dépendance excessive à un seul partenaire.

Anticipation des Besoins

• Les achats auraient pu mieux gérer leur risque en anticipant les changements réglementaires (ex. passage à 80 km/h), ce qui aurait permis une croissance plus structurée.

Les Piliers du Management des Achats

• Le management du risque est considéré comme le pilier numéro 1 pour assurer l'obligation de résultat dans les achats.

• À un niveau bas de maturité, l'accent est mis sur la disponibilité des marchandises plutôt que sur le coût; cela évolue vers une intégration plus large incluant la performance économique à mesure que la maturité augmente.

Gestion des parties prenantes et management du risque

Importance de la gestion des parties prenantes

• La gestion des parties prenantes est cruciale pour le succès d'un produit, car il doit répondre aux attentes de toutes les parties concernées, internes et externes.

• Les achats représentent une part significative du chiffre d'affaires et de l'impact environnemental des entreprises, soulignant l'évolution nécessaire de la fonction achat.

Complexité du management en B2B vs B2C

• Le management des parties prenantes est souvent perçu comme difficile, surtout en B2C où les besoins sont plus complexes à gérer par rapport au B2B.

• En B2B, il est possible d'éduquer le client sur ses besoins afin d'ajuster la production en conséquence.

Méthodes de gestion du risque

• L'effet papillon dans la production peut entraîner une surproduction si les augmentations de demande ne sont pas gérées correctement.

• Pour gérer le risque efficacement, il faut passer par différents niveaux d'organisation allant de la planification basique à une approche stratégique intégrée.

Niveaux d'organisation dans le management du risque

• Le passage au niveau 2 implique une meilleure organisation avec une vision mensuelle et une planification proactive des besoins.

• Au niveau 3, on commence à mettre en place des dispositifs tels que des contrats annuels et un stock de sécurité pour réduire le risque.

Analyse stratégique et outils nécessaires

• Une analyse efficace doit intégrer tous les types de risques pour anticiper et identifier les zones critiques.

• La matrice stratégique aide à évaluer l'impact économique ainsi que les enjeux RSE liés aux différentes familles d'achats.

Gestion des Risques et Matérialité Durable

Critères d'Analyse des Risques

• La gestion des risques dans le reporting de matérialité durable repose sur plusieurs critères, tels que la dépendance fournisseur et la criticité pour l'activité.

• D'autres éléments à considérer incluent la disponibilité d'alternatives, les volatilités des prix, et les dépendances technologiques.

• Des facteurs comme l'obsolescence, la propriété intellectuelle, et la vulnérabilité au changement climatique sont également cruciaux pour une analyse complète.

Personnalisation de l'Analyse

• Les utilisateurs peuvent ajuster les critères selon leur activité spécifique ou ajouter des éléments manquants dans le référentiel standard de gestion du risque.

• L'intégration des parties prenantes est essentielle; cela permet un travail collectif où chacun peut contribuer à identifier les risques.

Rôle de l'Intelligence Artificielle (IA)

• L'utilisation de l'IA facilite une approche plus rigoureuse dans l'analyse des risques, même pour ceux qui n'ont pas beaucoup d'expérience en management du risque.

• Grâce à l'IA, il est possible d'effectuer des analyses plus approfondies et d'identifier des risques non envisagés auparavant.

Démonstration Pratique

• Une démonstration en direct montre comment l’IA peut aider à formaliser les analyses de risque en intégrant les retours d'informations provenant des parties prenantes.

• Même si une entreprise réalise une analyse tous les 4 ou 5 ans, l’IA peut rapidement remettre en place un plan efficace de gestion du risque.

Cas Pratique : Analyse chez Carapelli

• En prenant Carapelli comme exemple, où 100 % de leurs produits sont conditionnés dans des bouteilles en verre, il est crucial d'analyser cette dépendance.

• L'utilisation de différentes IA pour effectuer cette analyse permet d'obtenir divers niveaux de performance; par exemple, ChatGPT est considéré comme le plus performant.

Analyse des risques avec Marguerite

Introduction à l'analyse des risques

• L'intervenant commence par introduire Marguerite, qui va aider à analyser les risques en utilisant les SNR (Systèmes de Notation de Risque) R1 à R12.

• Il mentionne que l'analyse se concentre sur la famille "bouteille en verre" pour l'entreprise Carapelli, un cas d'étude.

Informations fournies pour l'analyse

• Les informations clés partagées incluent :

• Entreprise : Carapelli

• Budget global : 40 millions d'euros

• Catégories principales : huile d'olive (20 %), bouteilles (12 %), étiquettes (6 %), bouchons (5 %).

• La catégorie d'achat est définie comme étant le packaging, avec une dépendance envers un fournisseur unique et des contrats annuels.

Évaluation du risque fournisseur

• Marguerite identifie un risque élevé dû à la dépendance envers un fournisseur unique et demande si des évaluations financières régulières ont été effectuées.

• L'intervenant admet qu'aucune analyse n'a été faite et prévoit de réaliser une analyse de risque sur ce fournisseur.

Ajustement du niveau de risque

• Après quelques minutes de travail sur chaque critère, Marguerite confirme que le niveau de risque est noté à 9/10.

• Le récapitulatif indique plusieurs facteurs contribuant au risque élevé : absence d'alternatives fournisseurs, verrou technique lié aux plans détenus par le fournisseur.

Intégration dans les analyses stratégiques

• L'intervenant souligne l'importance d'intégrer cette analyse dans sa notation et mentionne la possibilité d'ajouter des documents justificatifs.

• Il met en avant que cette approche permet une analyse complète du risque, essentielle pour la gestion stratégique.

Importance de la traçabilité dans l'analyse des risques

• Une traçabilité détaillée est mise en avant comme cruciale pour justifier les notes attribuées lors de l'évaluation des risques.

• L'intervenant critique les méthodes traditionnelles qui ne permettent pas une compréhension approfondie du raisonnement derrière les notes attribuées.

Conclusion sur l'utilisation des outils modernes

• Il conclut que seul un outil moderne peut offrir une traçabilité efficace et formalisée pour gérer les analyses de risque.

• La formalisation via ces outils est essentielle pour garantir une gestion adéquate et transparente face aux audits.

Réduction des Risques dans l'Analyse Stratégique

Introduction à l'analyse stratégique

• L'accès au logiciel est essentiel pour une réflexion approfondie sur l'analyse stratégique. Une vidéo de 10 minutes est recommandée pour comprendre la structuration de la stratégie.

Méthodes de réduction des risques

• La réduction des risques peut sembler simple, mais elle nécessite une analyse minutieuse. On utilise une matrice pour évaluer la position avant et après optimisation.

• L'objectif principal est d'améliorer la performance économique tout en réduisant les impacts RSE et en répondant aux attentes des parties prenantes.

Processus de gestion de projet

• Un processus bien défini permet d'évaluer les leviers activables sur une famille d'achat, y compris ceux liés à la gestion du risque.

• Quatre types de leviers peuvent être activés pour optimiser une famille, incluant le multisourcing et les contrats annuels.

Leviers de management du risque

• Divers leviers tels que la clause de sécurisation contractuelle et le design for sourcing sont essentiels pour réduire le risque associé à un produit.

• Des outils d'intelligence artificielle (IA), comme Albert, aident à identifier ces leviers et posent des questions cruciales sur la conception du produit.

Impact des leviers sur le risque

• Repenser un produit peut réduire significativement le risque. Par exemple, garder la propriété des plans permettrait plus de flexibilité avec différents fournisseurs.

• En utilisant des leviers comme les contrats annuels et le multisourcing, on peut réduire le risque estimé jusqu'à 35 % tout en générant des économies substantielles.

Outils pour capitaliser sur l'expérience

• Les nouvelles fonctionnalités offrent un support efficace qui facilite le management du risque sans nécessiter trop de temps ou d'efforts.

• Il est crucial que les acheteurs formalisent leurs expériences passées afin d'améliorer continuellement leurs projets futurs.

Gestion des Achats et Optimisation des Risques

Rotation des Familles d'Acheteurs

• Les services achats font tourner les familles entre les acheteurs pour introduire de la nouveauté. Cela permet d'optimiser la gestion du risque et la performance économique.

Outils d'Évaluation

• Des outils existent pour évaluer divers aspects tels que la performance économique, le management du risque, l'intégration de la RSE, etc. Cependant, il reste une incertitude sur les critères utilisés pour ces évaluations.

Analyse Stratégique

• En tant que manager, il est possible de démontrer l'optimisation du risque sur des projets spécifiques (ex: bouteilles en verre). Cela permet aux managers d'avoir une vision claire des actions entreprises.

Détails sur le Management du Risque

• Les managers peuvent accéder à des fiches synthèses projet pour voir en détail les mesures prises concernant le management du risque. Par exemple, l'établissement de contrats annuels peut être un levier efficace.

Capitalisation des Retours d'Expérience

• La formalisation des retours d'expérience est essentielle. Utiliser un fichier Excel pour gérer les risques et capitaliser sur les bonnes idées est souvent insuffisant.

Intégration dans les Tableaux de Bord

Suivi Macroéconomique

• Les données remontent dans les tableaux de bord permettant une vue macroéconomique précise : coûts, niveaux de risque et impacts environnementaux sont suivis efficacement.

Obligation de Résultat et Moyens

• Les managers doivent être prêts à justifier leurs résultats ainsi que leurs moyens mis en œuvre pour atteindre ces résultats dans leur activité quotidienne.

Analyse Proactive du Risque

• Un bon pilotage implique une analyse proactive du risque au niveau stratégique avec activation de leviers spécifiques pour réduire ce risque.

Projet Bouteille en Verre

Réduction d'Impact Environnemental

• À travers un projet spécifique sur les bouteilles en verre, plusieurs leviers ont été activés : réduction des impacts RSE et gains financiers notables ont été observés grâce à une meilleure gestion du risque.

Gestion du Risque et Dépendance Fournisseur

Importance de la Résilience dans la Chaîne d'Approvisionnement

• L'intervenant souligne l'importance d'être serein face à l'évolution des prix et aux défaillances potentielles, citant un incendie chez un fournisseur principal qui a été géré efficacement grâce à une solution secondaire.

• Il est mentionné que le management du risque doit inclure une approche stratégique pour éviter la dépendance excessive envers un seul fournisseur, en favorisant une bisource.

• La nécessité de vérifier les capacités réelles des fournisseurs en termes de qualité et de quantité est mise en avant comme essentielle pour le management du risque.

Méthodologie et Outils dans le Management du Risque

• L'importance de formaliser les processus avec des outils adaptés est discutée, permettant ainsi d'améliorer continuellement la gestion des problèmes rencontrés.

• Une analogie est faite avec les équipes de Formule 1 qui capitalisent sur leurs expériences passées pour gérer efficacement les problèmes futurs.

Niveaux de Maturité dans le Management du Risque

• Le management du risque ne commence qu'à partir d'un niveau 3 de maturité; en dessous, il s'agit simplement d'organisation et non pas d'une véritable gestion des risques.

• Une démarche méthodologique intégrée au niveau stratégique et projet est nécessaire pour identifier et réduire les risques.

Obligation de Résultat et Performance Économique

• Le management du risque fait partie intégrante des attentes des directions générales vis-à-vis des services achats, soulignant l'obligation d'éviter les ruptures constantes.

• La performance économique doit être recherchée tout en répondant aux attentes des parties prenantes, y compris la dimension RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises).

Innovations Incrémentales dans le Processus Achats

• Les intervenants évoquent leur rôle en tant que centre d'innovation, développant des solutions évolutives plutôt que révolutionnaires pour améliorer le processus achats.

• L'utilisation d'approches structurées assistées par IA permet aux acheteurs d'accélérer leur analyse de risque tout en augmentant leur performance.

Flexibilité Nécessaire dans l’Analyse de Risque

• La flexibilité est essentielle car les marchés ou fournisseurs peuvent ne pas répondre comme prévu; il faut donc s'adapter constamment aux nouvelles réalités.

• Une analyse méthodologique durable nécessite une adaptation continue face aux changements imprévus sur le marché.

Gestion des Risques dans les Achats

Acceptation des Risques

• Il est essentiel d'accepter qu'il y aura toujours des risques, même avec des mesures et un plan d'action en place. Par exemple, si le fournisseur principal subit une perte, il faudra compter sur le fournisseur secondaire.

Flexibilité de l'Acheteur

• L'acheteur doit faire preuve de flexibilité pour gérer les risques, ce qui doit être compris par l'entreprise. Cette flexibilité est cruciale pour naviguer dans un environnement incertain.

Mesurabilité du Management des Achats

• La question de la mesurabilité du risque en management des achats est complexe. On peut estimer une réduction du risque à environ 35% selon les leviers activés, mais cela reste subjectif.

Impact Économique et RSE

• Bien que certaines économies soient mesurables, beaucoup d'autres aspects restent subjectifs. Les impacts RSE peuvent également être quantifiés (ex: tonnes de CO2), permettant une analyse plus précise du management du risque.

Utilisation de l'IA dans les Achats

• L'intelligence artificielle (IA) ne gère pas directement; elle soutient et améliore nos capacités. Un service achat avec un faible niveau de maturité n'utilisera pas pleinement l'IA au-delà d'une aide basique.

Formation et Outils pour les Équipes Achat

• Former les équipes achat est crucial pour maximiser l'utilisation des outils disponibles. Une formation adéquate permet aux acheteurs d'appliquer efficacement ces outils dans leur travail quotidien.

Mise en Place d'une Bisource en PME

• Pour établir une bisource avec un budget achat limité, il faut adopter une démarche méthodologique dès le début. Activer plusieurs leviers peut compenser les coûts supplémentaires liés à la mise en place d'une bisource.

Importance de la Stratégie dans le Management du Risque

• Le management du risque ne doit pas être négligé même avec un budget faible. Souvent, les surcoûts proviennent d'un manque d'activation des leviers nécessaires plutôt que du coût intrinsèque des fournisseurs choisis.

Conclusion sur la Gestion Budgétaire

• Avoir un budget faible n'est pas nécessairement problématique tant que la stratégie adoptée est solide et bien expliquée aux fournisseurs impliqués.

Gestion des Fournisseurs et Stratégies Contractuelles

Compréhension du Fonctionnement des Fournisseurs

• Les fournisseurs peuvent être réticents à s'engager, ce qui pose un défi. Cependant, cela permet d'explorer le fonctionnement de divers fournisseurs, ce qui peut aider à redéfinir et simplifier les besoins.

Importance de la Sécurisation Contractuelle

• Dans les cas techniques complexes, il est crucial d'établir une sécurisation contractuelle pour protéger contre des frais de développement imprévus si un fournisseur augmente ses prix soudainement.

Clés du Management du Risque

• La session se termine avec une invitation à approfondir le management du risque. Les participants sont encouragés à télécharger la présentation pour mieux comprendre les mécanismes en place.

Approche Pratique et Accessibilité

• Il n'est pas nécessaire d'avoir des logiciels ou des IA avancés ; comprendre les bases constitue déjà un progrès significatif dans la gestion des achats.

Invitation à Rejoindre l'Expertise

• Une incitation est faite aux participants pour explorer davantage l'expertise en management du risque et découvrir une approche plus structurée et intéressante de la fonction achat.

Remerciements et Conclusion

• La session se conclut par des remerciements aux participants, avec une mention spéciale pour ceux qui ont interagi sur LinkedIn. Un rendez-vous est pris pour continuer les discussions au bureau.