Justo a Tiempo - Sistema Kanban

Estudio de Caso: Sistema de Producción de Toyota

Introducción a la Fábrica

• La fábrica se encuentra en la ciudad histórica de Kurashiki, al sur de Japón, y es parte de Union Die Class Incorporation Limited.

• Es una pequeña planta con solo 15 empleados, especializada en procesos de fundición y moldeado para Matsu, un fabricante de micromotores ubicado a 50 km.

Estructura Organizativa

• El equipo está dirigido por el Sr. Koshai, encargado del pedido del cliente, y el Sr. Goada, gerente del proceso de moldeado.

• Se utiliza un sistema Kanban para gestionar los pedidos y entregas dentro de la planta.

Funciones del Sistema Kanban

• El Kanban actúa como soporte en el sistema logístico entre las dos compañías, asegurando que las partes necesarias estén disponibles para el siguiente proceso.

• Se identifican tres funciones principales del Kanban que son cruciales para entender su operación.

Detalles sobre el Funcionamiento del Kanban

• La primera función es etiquetar claramente cada parte para evitar almacenamiento innecesario; esto ayuda a clarificar qué y cuántas piezas hay disponibles.

• La segunda función implica proporcionar instrucciones relacionadas con la transportación; cada pieza debe tener una tarjeta adherida que indique su destino.

Proceso Operativo

• Remover una tarjeta indica que se está utilizando stock y activa inmediatamente la producción según lo especificado en el Kanban.

• Dos veces al día se recogen todas las tarjetas para ser procesadas y enviadas a la fábrica correspondiente.

Ciclo de Entrega entre Fábricas

• Los pedidos futuros se realizan por fax anticipadamente; este ciclo asegura una entrega eficiente entre ambas fábricas.

Ciclo de Tarjetas y Procesos de Suministro

Proceso de Tarjetas en la Bodega

• Cuando el proceso ha sido completado, los productos son enviados a la bodega de producto terminado con una tarjeta adherida.

• Las tarjetas de procesamiento se llevan dos veces al día a la pizarra de órdenes para ser utilizadas como instrucciones para procesos de moldeo.

Clasificación y Distribución

• Al sacar artículos para el proceso de moldeo, las tarjetas son removidas y colocadas en la caja de correo, luego se clasifican y distribuyen.

• Los artículos son llevados desde la bodega a la línea para el proceso de moldeo siguiendo las instrucciones en las tarjetas.

Ciclo Cambán

• El ciclo cambán para materiales implica que las tarjetas son removidas y colocadas en la caja de correo cuando se sacan artículos para el moldeo.

• Las piezas fundidas trabajadas son llevadas a suministros o requisición, donde también se remueven las tarjetas correspondientes.

Gestión del Ciclo Cambán

Despacho y Reposición

• Cuando las materias primas son despachadas, las tarjetas regresan al lugar original; los materiales se traen según instrucciones específicas.

• La tarjeta de orden indica lo que necesita ser ordenado cuando hay un aumento en la cantidad solicitada.

Control del Proceso

• El ciclo cambán es controlado por actividades del ciclo siguiente; esto ayuda a mantener un flujo eficiente en la producción.

Mejoramiento Continuo y Calidad

Investigación sobre Defectos

• El gerente Govda reconoce la necesidad urgente de evitar defectos; junto con su cliente Cosabi, investigan los problemas existentes.

• Se revela que no hay estándares claros entre operadores respecto a cómo manejar defectos, lo cual afecta negativamente los niveles iniciales alcanzados.

Plan Anti Defectos

Estrategias para la Eliminación de Defectos en la Producción

Anuncio del Plan y Compromiso del Personal

• El señor Govda reunió a todo su personal para anunciar un plan enfocado en la eliminación de causas de defectos, solicitando el mejor esfuerzo de todos los miembros.

• La meta establecida fue alcanzar 0 defectos, lo que sorprendió y decepcionó al señor Govda al darse cuenta de que estaban lejos de este objetivo.

Inspiración y Acción Inmediata

• Govda tuvo una inspiración clave relacionada con la inmediatez en el proceso, decidiendo establecer un plan anti-defectos que involucrara a toda la fábrica.

• La creación de un flujo de acción adecuado e inmediato se convirtió en una prioridad tras esta inspiración.

Diseño del Flujo de Trabajo

• Se identificaron dos pilares básicos: creación del INE-SEGU para procesos inmediatos y un flujo centralizado para el mercado.

• Se observó que los operarios pasaban mucho tiempo simplemente observando las máquinas, lo cual era ineficiente.

Implementación del Nuevo Sistema

• Se diseñó una hoja de estándares combinados basada en observaciones y mediciones, cambiando el diseño del flujo a uno en forma de U para mejorar la eficiencia.

• Al reducir mesas y optimizar el trabajo en línea U, se logró más tiempo para revisar defectos, alcanzando así cero defectos.

Establecimiento del Flujo Centralizado

• Se implementó un flujo centralizado vital para el sistema Cambano, buscando reducir tanto el tamaño base como los tiempos de entrega.

Establecimiento de un Sistema Eficiente en la Fábrica de Ocayama

Propósito y Objetivos

• Se estableció un propósito concreto: mantener un cumplimiento estricto del 100% en la efectividad de entrega rápida del producto a los clientes, evitando problemas mediante un flujo central de mercado.

Mejoras en el Proceso de Entrega

• Se creó una plataforma para mejoras, ajustando las medidas de cada entrega para facilitar su manejo, especialmente para lotes pequeños. Se diseñaron nuevas configuraciones para lotes de 40, 30 y 10 artículos.

Observación y Control del Movimiento

• La observación del movimiento de las mucinajes fue crucial. Se estableció un flujo central que reduce tanto el tamaño de la base como el tiempo de entrega, buscando disminuir el almacenamiento del producto terminado en un 50%.

Estándares y Controles

• Se implementaron estándares de control para el centro de mercado, abarcando tanto trabajos completos como nulos. Esto se relaciona con el primer punto sobre la efectividad en la entrega.

Resultados y Éxitos Alcanzados

• A través de reuniones pequeñas enfocadas en desafiar cambios y mejorar procesos, se logró una reducción significativa del inventario bajo el modelo BX. La eficiencia alcanzó casi el 100% en entregas puntuales.

• El índice actual de puntualidad está cerca del 90%, reflejando consistencia hacia el objetivo del 100% gracias a las mejoras implementadas.

• Los ajustes realizados han sido vitales para utilizar completamente el sistema campán dentro de la fábrica. El proceso se detiene cuando hay exceso o falta mínima en bodega.

• Un equipo cohesionado ha trabajado exitosamente utilizando su conocimiento colectivo. Las reuniones han facilitado mejoras significativas en almacenaje y eficiencia operativa.