Gestión Estratégica Ágil

Resumen de la sección: En esta sección, el presentador habla sobre su experiencia en planificación estratégica y cómo ha investigado varias metodologías para ejecutar planes estratégicos. Presenta la metodología de gestión estratégica ágil (o caer) como una forma efectiva de alinear a los equipos con objetivos desafiantes.

Orígenes y definiciones

• La metodología o caer fue creada por un líder underground en Intel y posteriormente implementada en Google.

• Se define como una metodología de alineamiento organizacional para iniciativas de cambio que producen objetivos desafiantes.

• Los cuatro ámbitos clave de la cultura organizacional que fortalece son colaboración, participación, responsabilidad y mejora continua.

Beneficios

• Reduce la brecha entre la base de la organización y la estrategia, generando vínculos comprometidos y empoderados.

• Fortalece el accountability a través de transparencia y alta visibilidad.

• Produce metas y apoya la gestión por objetivo.

Comparación con otras metodologías

• La gráfica muestra que o caer es más buscado que el balance scorecard debido a su enfoque ágil.

Herramientas para una buena ejecución

Resumen de la sección: En esta sección, el orador habla sobre las herramientas necesarias para lograr objetivos desafiantes y cómo la falta de compromiso y la disociación con los objetivos pueden ser un problema en la ejecución.

Objetivos múltiples o simultáneos

• Tener muchos objetivos simultáneos es no tener objetivos.

• La probabilidad de lograr los objetivos con excelencia se diluye cuando hay demasiados objetivos simultáneos.

• Los recursos son los mismos, por lo que en la medida en que un lecho de agua no lo dejamos más vaso, sigue siendo el mismo litro.

Exceso de reuniones y contingencias

• El día a día en un exceso de reuniones, urgencias, notificaciones, contingencias e interrupciones dificultan la concentración y alcanzar las metas.

• Las contingencias forman parte de la realidad del trabajo cotidiano de las personas.

Falta de compromiso con los equipos y los objetivos

• La falta de compromiso proviene del desconocimiento o falta de entendimiento sobre los objetivos.

• Conociendo y entendiendo los objetivos, no siempre sabemos qué hacer ni cuál es nuestro papel o rol frente a ellos.

• Los objetivos no siempre generan identificación ni entusiasmo.

• Muchas veces no sirven para mi propio trabajo o carrera.

Disociación entre estrategia y ejecución

• Decir "hagamos esto" no implica que los equipos comprendan cómo hacerlo.

• La disociación entre objetivos y ejecución puede ser un problema para los jefes, pero no para los equipos de trabajo.

Desafío estratégico

• El cambio social, medioambiental y tecnológico es un desafío estratégico importante.

• Es necesario hacer cosas distintas y buscar innovar por la estrategia.

• Hay un ámbito de oportunidad significativo en el aprendizaje organizacional que debiera quedarnos del reciente estallido social y la posterior pandemia.

Desafíos y condiciones para el éxito de la metodología

Resumen de la sección: En esta sección, se discuten los desafíos y las condiciones necesarias para el éxito de una metodología. Se mencionan tres ámbitos de desafío: enfrentar el día a día con su despilfarro de recursos, comprometer y vincular a los equipos de trabajo, y contar con una ejecución estratégica simple y ágil. También se identifican cuatro condiciones necesarias para el éxito: liderazgo desde el ejemplo, capacidad para incorporar hábitos nuevos de trabajo, transparencia en la organización y metas que inspiran.

Desafíos

• Enfrentar el día a día con su despilfarro de recursos.

• Comprometer y vincular a los equipos de trabajo.

• Contar con una ejecución estratégica simple y ágil.

Condiciones para el éxito

• Liderazgo desde el ejemplo.

• Capacidad para incorporar hábitos nuevos de trabajo.

• Transparencia en la organización.

• Metas que inspiran.

Planificación estratégica

Resumen de la sección: En esta sección, se discute cómo la planificación estratégica puede ayudar a alinear a los equipos de trabajo e incorporar un vector general a vectores individuales. También se menciona cómo las palancas pueden ser utilizadas como una analogía para explicar cómo funcionan los objetivos del equipo, los objetivos del área y los objetivos individuales.

Planificación estratégica

• La planificación estratégica puede ayudar a alinear a los equipos de trabajo e incorporar un vector general a vectores individuales.

• Las palancas pueden ser utilizadas como una analogía para explicar cómo funcionan los objetivos del equipo, los objetivos del área y los objetivos individuales.

Objetivos organizacionales

Resumen de la sección: En esta sección, se discute cómo la falta de objetivos organizacionales puede llevar a que cada persona tire para su lado y haga lo que cree que es mejor. También se menciona cómo la planificación estratégica puede generar un gran vector organizacional en términos de desafío y visión.

Objetivos organizacionales

• La falta de objetivos organizacionales puede llevar a que cada persona tire para su lado y haga lo que cree que es mejor.

• La planificación estratégica puede generar un gran vector organizacional en términos de desafío y visión.

Fuerza de balancán

Resumen de la sección: En esta sección, se utiliza la fuerza de balancán como una analogía para explicar cómo funcionan las palancas en el mundo empresarial. Se mencionan dos pilares importantes: el foco en pocos objetivos y la calidad.

Fuerza de balancán

• La fuerza de balancán es utilizada como una analogía para explicar cómo funcionan las palancas en el mundo empresarial.

• Dos pilares importantes son el foco en pocos objetivos y la calidad.

Despliegue de objetivos y palancas

Resumen de la sección: En esta sección, el orador explica cómo establecer objetivos importantes y las palancas necesarias para lograrlos. También diferencia entre pensamiento secuencial y pensamiento 80/20.

Establecimiento de objetivos importantes

• Los equipos deben establecer dos o tres objetivos importantes para lograr el éxito.

• La buena práctica es tener entre 3 y 5 objetivos importantes.

• Ejemplo: crecer en rentabilidad y satisfacción del cliente.

Diferencia entre pensamiento secuencial y pensamiento 80/20

• El pensamiento secuencial establece una secuencia de pasos para alcanzar un objetivo, pero no identifica los aspectos determinantes en la ejecución.

• El pensamiento 80/20 identifica aquellas dos o tres palancas determinantes para lograr el éxito.

• Las palancas son los planes de acción necesarios para lograr los resultados clave.

Ejemplo de palancas en ventas

• Para aumentar las ventas de 100 a 200, existen muchas tareas que realizar.

• Sin embargo, las palancas son solo dos o tres: wing rate de propuestas entregadas, volumen de ingresos al pipeline y propuesta de valor.

Despliegue de objetivos y palancas en la organización

• Cada equipo ejecuta el modelo "ejecutar-luego-caer" desde la alta gerencia hasta los equipos base.

• Es importante que la organización tenga capacidad para establecer pocos objetivos importantes con buena calidad.

• Se utiliza un tablero para desplegar las metas y objetivos del equipo, así como su estructura de ejecución semanal.

La importancia de los hábitos y disciplinas en la ejecución

Resumen de la sección: En esta sección, el orador habla sobre la importancia de enfocarse en los hábitos y disciplinas en lugar del logro final. Se discute cómo el monitoreo semanal puede ayudar a mantener un equipo enfocado y comprometido con las disciplinas necesarias para alcanzar los objetivos.

Enfocarse en los hábitos y disciplinas

• Es importante enfocarse en los hábitos y disciplinas necesarios para alcanzar los objetivos.

• El monitoreo semanal puede ayudar a mantener al equipo enfocado y comprometido con las disciplinas necesarias.

• Los horizontes de control son diferentes cuando uno se enfoca en la manera de ejecutar versus el logro final.

• Al principio, el esfuerzo se coloca en establecer hábitos y disciplinas adecuados.

Cambio gradual hacia una mayor excelencia

• A medida que el equipo adopta nuevas formas de trabajar, el foco cambia hacia objetivos más ambiciosos.

• Este cambio ocurre típicamente dentro de tres meses.

Importancia del monitoreo semanal

• El monitoreo semanal permite observar si hay variaciones o si se están cumpliendo las disciplinas necesarias.

• Si un equipo no adopta una forma adecuada de operar, es poco probable que alcance sus objetivos.

• El monitoreo semanal permite apoyar al equipo y hacer ajustes necesarios para alcanzar los objetivos.

Cómo involucrar al equipo en la responsabilidad

Resumen de la sección: En esta sección, el orador habla sobre cómo involucrar a todo el equipo en la responsabilidad de cumplir con las disciplinas necesarias para alcanzar los objetivos. Se discute cómo la declaración conjunta de objetivos y el protocolo de reforzamiento pueden ayudar a lograr esto.

Declaración conjunta de objetivos

• Los objetivos deben ser definidos conjuntamente por todo el equipo.

• El mantra del OCAER puede ayudar al equipo a identificar iniciativas que impacten significativamente el objetivo superior.

Protocolos de reforzamiento

• Los líderes reciben protocolos para reforzar el compromiso y apoyar a los integrantes del equipo.

• Es importante que todos los miembros del equipo sean responsables y estén comprometidos con las disciplinas necesarias para alcanzar los objetivos.

Grado de influencia y objetivos transversales

Resumen de la sección: En esta sección, se habla sobre el concepto de grado de influencia y cómo aplicarlo a los objetivos transversales. También se discute cómo definir buenos objetivos para maximizar el impacto en el objetivo superior.

Grado de influencia y filtros de calidad

• Se aplica un concepto llamado "grado de influencia" para determinar qué áreas del equipo pueden ejecutar un objetivo sin depender demasiado de otros.

• Los filtros de calidad son herramientas que ayudan a cuantificar el impacto y la influenciabilidad del equipo en un objetivo.

Objetivos transversales

• Los objetivos transversales buscan fomentar la colaboración entre diferentes áreas, pero a menudo resultan en responsabilidades ambiguas o poco claras.

• Muchos equipos esperan que otros asuman la responsabilidad por los objetivos transversales, lo que lleva a una falta de compromiso y ejecución efectiva.

• Para maximizar el impacto en un objetivo superior, es importante definir buenos objetivos que estén dentro del área de influencia del equipo.

Cascada de objetivos

• La cascada de objetivos implica establecer objetivos específicos para cada nivel jerárquico que contribuyan al logro del objetivo superior.

• Cada área debe definir su propio objetivo respecto al superior, teniendo en cuenta su propia área de influencia.

Ejemplo de objetivos y software de gestión

Resumen de la sección: En esta sección, se presenta un ejemplo de cascada de objetivos y se discute el uso de software especializado para la gestión del desempeño.

Ejemplo de cascada de objetivos

• Se presenta un ejemplo en el que la gerencia comercial tiene como objetivo aumentar la tasa de cierre de negocios para contribuir a una disminución en los costos operacionales.

• La gerencia comercial debe establecer su propio objetivo dentro del área de influencia, en lugar de tomar el objetivo general de satisfacción del cliente.

Software especializado

• Existen varios programas especializados para la gestión del desempeño, como Cohere, Jet o Caeer.

• Vector Works es un software más avanzado que permite gestionar varias dimensiones de la gestión del personal, incluyendo el concepto emergente de CFR.

Definición de objetivos y metodología de gestión del desempeño

Resumen de la sección: En esta sección, se discute la importancia de definir objetivos desafiantes y cómo la metodología de gestión del desempeño ágil (CFR) puede ayudar a las empresas a alcanzar estos objetivos.

Objetivos desafiantes y metodología CFR

• La definición de objetivos desafiantes es clave para una empresa efectiva.

• La metodología CFR (gestión del desempeño ágil) ayuda a las empresas a alcanzar estos objetivos.

• El enfoque en los bonos no funciona bien con esta metodología ya que puede llevar a comprometer los objetivos.

• CFR introduce el concepto de conversaciones, retroalimentación y reconocimiento para gestionar el desempeño.

Disciplinas de ejecución

• Las sesiones semanales de compromisos son importantes para la estrategia en acción y la ejecución de los objetivos.

• Las reuniones mensuales de rendición de cuentas permiten que los líderes rindan cuentas y tomen decisiones basadas en el tablero CAER.

• El reseteo trimestral permite que la organización aprenda lo que funcionó y lo que no funcionó.

Comparación entre métodos antiguos y nuevos

Resumen de la sección: En esta sección, se compara el método antiguo (balance scorecard) con el nuevo método (CFR).

Ventajas del método CFR sobre balance scorecard

• El método CFR es más ágil en la ejecución.

• El método CFR tiene un enfoque de corto plazo.

• El método CFR aporta herramientas claras de exposición y trabajo.

• El método CFR permite una gestión del desempeño más efectiva.

Problema del horizonte de ejecución

• El problema del horizonte de ejecución se refiere a la tendencia humana a enfocarse en el corto plazo.

• La metodología CFR ayuda a las empresas a superar este problema al tener un enfoque claro en objetivos desafiantes y una gestión ágil del desempeño.

Preguntas y respuestas

Resumen de la sección: En esta sección, se responden preguntas sobre la metodología CFR.

¿Cómo saber cuánto hay de diferencia entre los antiguos objetivos bien entregados y bien gestionados y la metodología CFR?

• Una empresa que tenga objetivos bien entregados y bien gestionados puede no ver la necesidad inmediata de cambiar al método CFR.

• La ventaja del método CFR es su agilidad en la ejecución y su capacidad para manejar objetivos desafiantes.

Ciclos y objetivos

Resumen de la sección: En esta sección, se habla sobre cómo establecer objetivos a largo plazo y cómo ejecutarlos en el corto plazo. Se menciona que hay una gran diferencia entre establecer buenos objetivos y tener una metodología de ejecución con un enfoque flexible y participativo.

Objetivos a largo plazo y trimestres

• El primer ciclo o trimestre es para establecer los primeros objetivos a largo plazo.

• Se toma el objetivo de largo plazo y se define la bajada para este trimestre.

• La gestión y compromiso son importantes para ejecutar los objetivos.

Ejecución en el horizonte

• La gran diferencia está en la ejecución.

• Es importante tener una metodología de ejecución con un enfoque flexible y participativo.

Entrega de buenos objetivos vs. metodología de ejecución

• Una cosa es entregar buenos objetivos bien, otra cosa es aportar una metodología de ejecución con un foco en un corto plazo flexible y participativas.

Fases del proceso gradual

Resumen de la sección: En esta sección, se habla sobre las fases del proceso gradual que llevan los equipos hacia el éxito. Se mencionan cuatro fases: adicción, disciplina, madurez e influencia.

Fase 1: Adicción

• Los equipos empiezan cuestionándose su desempeño actual.

• Tienen que incorporar prácticas, disciplinas y hábitos nuevos.

Fase 2: Disciplina

• Los equipos están mejor preparados y tienen un nivel de ejecución superior.

• Empiezan a plantearse objetivos de buena calidad.

Fase 3: Madurez

• Los equipos ya están gestionando objetivos muy desafiantes.

• Se plantean objetivos de buena calidad.

Fase 4: Influencia

• La mayoría de los equipos están ejecutando desde el enfoque de la influencia.

• La instancia de colaboración interárea se va principalmente en la reducción de puentes.

Reuniones de equipo

Resumen de la sección: En esta sección, se habla sobre las reuniones de equipo y cómo funcionan. Se mencionan tres segmentos principales en estas reuniones.

Tres segmentos principales

• El primer segmento tiene que ver con los equipos con más bajo desempeño.

• El segundo segmento tiene que ver con los equipos con mejor desempeño.

• El tercer segmento es el segmento de la colaboración donde los líderes en conjunto básicamente se proveen colaboración.

Dinámica en las reuniones

Resumen de la sección: En esta sección, se habla sobre cómo funciona la dinámica en las reuniones y quién da cuenta del progreso del equipo.

Dinámica en las reuniones

• Es una reunión que no lleva presentaciones.

• Tiene tres grandes segmentos: más bajo desempeño, más alto desempeño y colaboración.

Quién da cuenta del progreso del equipo

• Los líderes presentan su diagnóstico respecto al bajo desempeño y qué es lo que van a cambiar en la ejecución para el siguiente mes.

• El líder presenta cuáles son las cosas que les han funcionado.

Distribución de tiempo en la ejecución estratégica

Resumen de la sección: En esta sección, Armando habla sobre cómo distribuir el tiempo para que todas las áreas trabajen en proporción y cómo introducir una metodología de ejecución estratégica.

Cómo distribuir el tiempo

• La distribución del tiempo es compleja y responde a una visión arraigada de que el trabajo vive en el día a día.

• Es importante plantearse tanto la estrategia como los desafíos en términos de rentabilidad, participación del mercado, satisfacción del cliente y sostenibilidad.

• Se debe introducir una metodología de ejecución estratégica para lograr las metas planteadas.

Dificultades para implementar la metodología

• Las principales dificultades son el apremio por resolver problemas sin crear resultados y cuando la metodología no está palanca en el liderazgo de los ejecutivos.

• Cuando los líderes no practican lo que predican, se produce una desconexión importante entre los objetivos elegidos y lo que realmente se hace.

Preguntas finales

Resumen de la sección: En esta sección, Mauricio responde preguntas finales sobre empresas que han implementado cambios radicales respecto a cómo hacen sus planes estratégicos.

Empresas con cambios radicales

• No hay información disponible sobre empresas específicas.

Implementaciones de empresas de primer nivel

Resumen de la sección: En esta sección, el hablante describe su experiencia trabajando con empresas de primer nivel y cómo ha tenido que evangelizar para implementar metodologías estandarizadas en toda la organización.

Experiencia trabajando con empresas

• Ha trabajado con una empresa llamada Entel por aproximadamente dos años para producir una metodología estandarizada que facilite la adopción en toda la organización.

• La metodología busca agilizar áreas no agilizadas y llevar buenas prácticas a áreas que aún no las tienen.

• Los equipos con los que han estado trabajando han experimentado cambios desde el punto de vista del ordenamiento y efectividad, enfocándose en factores determinantes del éxito.

• Han tenido un caso de éxito con Adexus, donde lograron hacer una transformación a pesar del estallido social y reorganización interna.

• Planner es otro caso exitoso donde lograron ordenar y estructurar mejor la compañía.

Casos recientes

Resumen de la sección: En esta sección, el hablante describe algunos casos recientes en los que ha estado trabajando.

Avance - Institución financiera mexicana

• Han estado trabajando con Avance, una institución financiera mexicana con 400 empleados. La primera línea se resiste al cambio pero han visto avances significativos en la segunda línea hacia abajo.

El Bosque - Compañía ecuatoriana de muebles

• Han estado trabajando con El Bosque, una compañía ecuatoriana que fabrica y vende muebles en Ecuador, Colombia y Panamá. Aún están en proceso de hacer que la metodología baje a la segunda línea.

Preguntas y respuestas

Resumen de la sección: En esta sección, el hablante responde algunas preguntas del chat.

Redefinición de estrategia

• En el caso de Moto, tuvieron que intervenir a nivel de planificación estratégica porque se dieron cuenta que operaban en el corto plazo sin un plan a largo plazo para la compañía.

Cuadro integral y proceso de actividad

• El cuadro integral es una herramienta potente para ejecutar una estrategia. La similitud con VOCAR es que ambos parten desde objetivos planteados por el mismo equipo. La diferencia es el horizonte ante el logro: mientras que VOCAR normalmente proyecta a largo plazo, el cuadro integral balancea las proyecciones entre corto y largo plazo.

Estructura de un objetivo

Resumen de la sección: En esta sección, se discute la estructura de un objetivo y cómo establecer objetivos tradicionales en términos de plazos del proceso y participación.

Metodología para establecer objetivos

• Un objetivo debe tener una estructura clara.

• Los objetivos tradicionales deben establecerse en términos de plazos del proceso y participación.

• El equilibrio por carta es una forma común de establecer objetivos.

Preguntas sin respuesta

Resumen de la sección: En esta sección, el presentador agradece a los asistentes por su participación y menciona que hay preguntas sin respuesta. También habla con Mauricio sobre una posible llamada telefónica.

Preguntas sin respuesta

• Hay preguntas sin respuesta que quedaron en el chat.

Llamada telefónica con Mauricio

• El presentador le pide a Mauricio si puede llamarlo en unos diez o quince minutos.

Presentación del equipo

Resumen de la sección: En esta sección, el presentador presenta a Danielle, miembro del equipo, quien mostrará algo relacionado con el iPhone.

Presentación del equipo

• Danielle mostrará algo relacionado con el iPhone.

• El presentador agradece a todos los asistentes.