MUADP- Prof. Salvador IV

Introducción y Agradecimientos

Bienvenida a la Sesión Final

• Se agradece a los participantes por sus aportaciones al foro, destacando su relevancia en la gestión de la calidad.

• Se menciona que quedan actividades por desarrollar, lo que indica un compromiso continuo con el aprendizaje.

Reflexiones sobre Gestión de Calidad

Importancia de la Reflexión

• Se valora la combinación de experiencia aplicada con reflexión, esencial para el máster en alta dirección pública.

• La reflexión se considera fundamental para abordar temas de certificación y visiones integrales de calidad total.

Trabajo Final y Estructura Organizativa

Indicaciones para el Trabajo

• Se invita a los estudiantes a realizar un trabajo breve de reflexión conectado con experiencias aplicadas o imaginadas sobre componentes organizativos.

• Las indicaciones para este trabajo están disponibles en el aula virtual, con una fecha límite establecida para el 22 (domingo).

Visión Estratégica en Cambios Organizativos

Presentación del Tema

• El enfoque del día es presentar historias relacionadas con modelos organizativos estratégicos, desarrollados junto al profesor Carles Ramió.

• Este modelo se basa en experiencias aplicadas y busca conectar cambios estructurales con procesos y recursos humanos dentro de las organizaciones públicas.

Desafíos en Diseño Organizativo

Conexiones entre Componentes

• Se observa que muchas veces los cambios propuestos no tienen una visión integral del diseño organizativo, lo que puede llevar a desconexiones entre estructura, procesos y estrategia corporativa.

• La coherencia del diseño organizativo es crucial; se enfatiza la necesidad de contar historias que ilustren estas experiencias vinculadas al diseño organizativo.

Propuesta de Cambio en el Diseño Organizativo del Sector Público

Componentes del Diseño Organizativo

• La propuesta presentada busca ser extrapolada a otros contextos más allá del diseño organizativo, especialmente para formular cambios en el sector público.

• Se revisaron componentes clave como la estructura orgánica, procesos y procedimientos, recursos humanos y cultura organizativa, enfatizando la coherencia entre ellos.

Interrelación de Componentes

• Al estudiar los componentes del diseño organizativo, se observó que algunos cambios no consideraban el impacto en otros elementos interrelacionados.

• Es crucial atender a los efectos de un cambio en un componente sobre los demás para lograr una implementación efectiva.

Historia de una Unidad Innovadora

• Se relata la creación de una unidad dentro del gobierno de Cataluña dedicada a experimentar con nuevas políticas relacionadas con la inmigración. Esta unidad surgió ante la necesidad de entender mejor el fenómeno migratorio.

• Inicialmente, esta unidad se enfocó en realizar estudios e investigaciones sobre las características cualitativas y cuantitativas de la inmigración.

Autonomía y Crecimiento

• Las unidades creadas tenían autonomía organizativa, gestionando sus propios recursos humanos y soporte técnico, lo que les permitió adaptarse rápidamente a las necesidades emergentes.

• A medida que creció su importancia, esta unidad pasó a formar parte del departamento de asuntos sociales y recibió competencias adicionales para gestionar fondos destinados a iniciativas sobre inmigración.

Impacto Práctico y Gestión Operativa

• La asignación de un fondo significativo para subvenciones permitió que gran parte de las actividades se centraran en gestionar estas ayudas económicas dirigidas tanto a ayuntamientos como ONGs involucradas con colectivos migrantes.

Estructura Organizativa y Evaluación de Resultados

Proceso de Revisión del Organigrama

• Se discute el proceso desde la convocatoria hasta la evaluación de resultados, destacando un cambio interno en la unidad responsable.

• Los nuevos responsables consideran necesario revisar el organigrama actual, ya que no satisface las necesidades actuales de la unidad.

• Se solicita apoyo al equipo de la Universidad Pompeu Fabra para diseñar una nueva estructura orgánica.

Análisis del Organigrama Existente

• La unidad tenía un rango de secretaría sectorial de inmigración, con un secretario y un adjunto que supervisaba varios servicios.

• El área técnica se encargaba de subvenciones hacia ONGs y el ámbito local; había también una pequeña unidad dedicada a investigación y conocimiento.

• Se menciona un gabinete de prensa para generar discurso público sobre inmigración y el CIDIM, encargado de sistemas e indicadores relacionados.

Observaciones sobre la Estructura Actual

• La unidad contaba con relaciones institucionales para vincularse con organismos nacionales e internacionales en temas migratorios.

• Existen oficinas como OPAR que ayudan a ciudadanos con ascendencia española a retornar, además de una unidad jurídico-técnica que apoya internamente.

• La programación y coordinación territorial seguía las subvenciones en diferentes municipalidades y ONGs involucradas.

Críticas al Organigrama

• Un comentario sugiere que el organigrama mezcla departamentos transversales con no transversales, lo cual es considerado incorrecto por los participantes.

• Se observa que el adjunto a la secretaría tiene una carga excesiva debido a múltiples funciones distintas, lo cual genera insatisfacción.

Propuesta para Nuevas Alternativas

• Se propone buscar alternativas para reestructurar el organigrama basado en las observaciones realizadas por los responsables.

• Para diseñar un nuevo organigrama se considera importante establecer una visión estratégica a medio-largo plazo antes de realizar cambios operativos.

• Las entrevistas realizadas son clave para entender las necesidades internas y externas antes del rediseño organizativo.

Modelos Organizativos Estratégicos en Inmigración

Variables para Definir Escenarios Futuros

• Se identifican dos variables clave para definir escenarios futuros en el ámbito de la inmigración: la dedicación a programas departamentales versus programas propios.

• La primera variable se refiere a si la Secretaría de Migración debe apoyar a las consejerías en temas de inmigración o agrupar todas las acciones relacionadas con inmigración del gobierno autonómico.

Orientaciones Estratégicas

• Se propone un enfoque intermedio entre los dos extremos de las variables, donde la unidad actúa como consultora interna especializada en inmigración al servicio de otros departamentos.

• En el extremo opuesto, se plantea una gran organización que integra diversas unidades dispersas, convirtiéndose en un referente especializado en inmigración.

Autonomía vs. Integración

• La segunda variable considera si mantener la autonomía del departamento o integrar completamente los servicios comunes dentro del propio departamento.

• Esta variable horizontal permite establecer cuatro escenarios distintos basados en el grado de autonomía e integración.

Modelos Organizativos Estratégicos (MOE)

• Los cuatro modelos organizativos estratégicos incluyen:

• Modelo autónomo de programas departamentales

• Modelo integrado de programas departamentales

• Modelo autónomo de programas propios

• Modelo integrado de programas propios

Implicaciones Estructurales y Culturales

• Las variables no están directamente relacionadas con estructura, procesos o cultura, pero los modelos resultantes sí condicionan estos aspectos organizacionales.

• La idea fundamental es generar un debate estratégico que ofrezca alternativas y fomente discusiones entre los actores involucrados.

Diferencias entre Modelos

• Cada modelo presenta estructuras y procesos diferentes; por ejemplo, unidades más simples para consultoría frente a organizaciones más grandes con divisiones internas especializadas.

• Las organizaciones pueden ser autónomas o integradas dentro de una consejería específica, afectando su funcionamiento y capacidad operativa.

Propuestas de Solución y Diseño Organizativo

Introducción a la Propuesta

• Se presenta una idea fundamental sobre cómo abordar problemas organizativos, sugiriendo que en lugar de ofrecer una única solución, se deben plantear diferentes escenarios.

• La coherencia del diseño organizativo es crucial; debe haber alineación entre la estructura, los procesos y los recursos humanos de la organización.

Coherencia en el Diseño Organizativo

• Se introduce el concepto de Modelos Organizativos Estratégicos (MOE), que buscan potenciar la coherencia en el diseño organizativo.

• Se destaca un cuadrante que contrasta enfoques analíticos según si varía o no la misión y la estructura organizativa.

Enfoques Analíticos

• Existen cuatro alternativas basadas en combinaciones de misión constante o variable y diseño organizativo constante o transformado:

• Enfoque Productivista: Mantener tanto misión como estructura sin cambios significativos.

• Enfoque de Reconversión: Cambiar la misión utilizando estructuras existentes para nuevas actividades.

Transformaciones Organizativas

• Enfoque Creativo: Implica cambiar tanto lo que hace la organización como su configuración.

• Enfoque de Reingeniería: Mantiene constante la misión pero busca transformar cómo se despliega a nivel organizativo.

Desafíos y Oportunidades

• Los MOE se centran en cómo hacer las cosas, desafiando lógicas inerciales que pueden obstaculizar el cambio necesario ante nuevos entornos.

• Los modelos son ideales y sirven como inspiración para avanzar hacia cambios estructurales, procesales y culturales.

Identificación de Variables Clave

• La esencia de los MOE radica en identificar variables clave que impactan directamente en la configuración organizativa.

• Estas variables se presentan como dicotomías o dilemas, facilitando el debate sobre posibles futuros desarrollos.

Identificación de Variables Clave en Escenarios Futuros

Proceso de Identificación de Variables

• Se plantea la necesidad de identificar variables clave para definir escenarios futuros, comenzando por entender qué hace la organización y reconociendo datos externos que son relevantes.

• Es crucial analizar cómo opera actualmente la organización, incluyendo las dinámicas de trabajo y los procedimientos estandarizados, así como los recursos tecnológicos y humanos disponibles.

• Se deben considerar quiénes son los actores clave dentro de la organización y su entorno, así como el momento en que actúan, lo que incluye ritmos y presiones externas.

• Preguntarse por qué funciona la organización de cierta manera es fundamental; esto puede revelar crecimientos sin planificación estratégica adecuada.

• También es importante cuestionar hacia dónde se dirige la organización si no se realizan cambios, evaluando si el modelo actual es adecuado o necesita alternativas.

Selección de Escenarios Organizativos

• La selección de variables debe tener capacidad explicativa sobre la realidad actual y su posible desarrollo a medio-largo plazo.

• A partir de estas variables se identifican cuatro escenarios organizativos estratégicos que permiten visualizar diferentes futuros posibles.

• Esta teoría está más desarrollada en un artículo publicado con Carles Ramio, disponible en el aula virtual para profundizar en modelos organizativos estratégicos.

Ejemplo Práctico: Unidad del Gobierno Catalán

Aplicación en Políticas Deportivas

• Se presenta un ejemplo práctico relacionado con una unidad creada para desarrollar políticas deportivas dentro del gobierno autonómico catalán.

• Esta unidad comenzó como un staff pequeño enfocado en promover el deporte como opción saludable y también fomentar el deporte federado profesionalizado.

• Con el tiempo, esta unidad creció gracias a su buena reputación y logró aumentar sus recursos al ser priorizada en la agenda gubernamental.

• El modelo adoptado combinaba servicios internos donde todos los empleados eran del sector público, evitando externalizaciones e impulsando un enfoque intervencionista.

• Se creó un centro de formación para deportistas élite donde todo el personal era público, abarcando desde jardinería hasta educación para apoyar a los deportistas.

Desarrollo y Redimensionamiento de Unidades Deportivas

Crecimiento y Apoyo a Federaciones Deportivas

• Se menciona el apoyo directo a federaciones deportivas que carecían de estructuras sólidas, con empleados encargados de gestionar calendarios de competiciones.

• Existía un departamento conocido como "departamento de las copas", encargado de la gestión y entrega solemne de trofeos a los equipos ganadores.

• El modelo era intervencionista, apoyando a entidades locales en la creación de infraestructuras deportivas, como piscinas olímpicas y polideportivos.

Presupuestos y Reubicación del Personal

• A pesar del crecimiento en personal, se implementaron recortes debido a presiones presupuestarias en el gobierno catalán, reubicando personal excedente.

• Se plantearon políticas de redimensionamiento para ajustar el número de empleados en diferentes unidades, lo que generó tensiones internas.

Conflictos Internos y Transferencias

• Hubo experiencias conflictivas relacionadas con el turismo juvenil que llevaron a cambios en la estructura organizativa hacia la consejería de cultura y deportes.

• Las consejerías crecieron a ritmos desiguales; aquellas más cautelosas también debían reducir su personal un 4%, lo que fue considerado injusto por algunos departamentos.

Estrategias para el Dimensionamiento

• La unidad deportiva tenía alrededor de 200 empleados, considerados sobredimensionados. Esto llevó al departamento cultural a concentrar recortes en esta unidad.

• Se solicitó ayuda al departamento de ciencias políticas para realizar un estudio sobre dimensionamiento adecuado basado en cargas laborales y proyecciones futuras.

Propuesta Metodológica para Redimensionar

• Se aceptó el encargo con la intención no solo de despedir personal sino reubicarlo dentro del gobierno catalán.

• Se discutieron diversas técnicas para analizar procesos y cargas laborales antes del redimensionamiento final.

Estructura Organizativa de la Dirección General de Deportes

Descripción General de la Estructura

• La Dirección General de Deportes cuenta con una estructura organizativa que incluye un director general y tres unidades principales: el gabinete de relaciones públicas, una subdirección general de deportes y una subdirección técnica.

Funciones de las Subdirecciones

• La Subdirección Técnica se encarga de asesoría jurídica, normativa, gestión económica y funcionamiento interno.

• La Subdirección General de Deportes supervisa el patronato del Museo Colet y coordina instalaciones deportivas para apoyar a los ayuntamientos en la creación de infraestructuras.

Servicios Específicos

• Existe un servicio dedicado a actividades deportivas que gestiona tanto la iniciación deportiva como el deporte federado, además del departamento encargado de trofeos y apoyo a federaciones.

• Se menciona un servicio relacionado con docencia e investigación que apoya internamente mediante una escuela catalana del deporte y una biblioteca especializada.

Problemas Internos en la Estructura

• Se identifican incoherencias en la organización debido a problemas personales entre jefes de servicio, lo que llevó a decisiones no óptimas sobre su ubicación dentro del organigrama. Esto refleja cómo las dinámicas personales pueden afectar la estructura organizativa.

Propuestas para Mejorar la Estructura

• Se propone mantener la estructura actual mientras se busca optimizar recursos humanos en diferentes unidades como el patronato o las residencias deportivas antes de considerar recortes.

• Se discuten alternativas al dimensionamiento tradicional, sugiriendo explorar modelos organizativos estratégicos (MOE) que incluyan variables como desarrollo interno versus externalización para mejorar eficiencia operativa.

Modelos de Organización en la Gestión Cultural

Introducción a los Modelos Organizativos

• Se discute la necesidad de definir si se debe mantener una secretaría autónoma o integrarse completamente al departamento, considerando servicios centrales como gestión económica y recursos humanos.

Escenarios de Organización

• Se presentan dos variables clave: autonomía versus integración al departamento, lo que genera cuatro escenarios posibles para la organización.

Descripción de los Cuatro Modelos

• El modelo autónomo clásico se asemeja al punto de partida, manteniendo la estructura original con ajustes menores.

• El modelo integrado implica prestar todos los servicios con personal propio, exceptuando áreas como gestión económica y jurídica que utilizarían servicios centrales del departamento.

• El modelo autónomo relacional permite cierta independencia del organismo mientras colabora con una red de organizaciones externas.

Selección del Modelo por el Departamento

• Se solicita a los responsables del Departamento de Cultura elegir uno de los cuatro modelos propuestos, ya que esto influirá en el dimensionamiento del personal y en las dinámicas operativas.

• Se identifica que el modelo integrado relacional es el que más reduciría personal, eliminando unidades transversales.

Decisión Final y Justificación

• A pesar de las recomendaciones hacia un modelo más eficiente (integrado relacional), el departamento optó por el modelo autónomo relacional debido a consideraciones internas.

Implicaciones Estructurales

• La elección del modelo afectó cómo se diseñó la estructura orgánica y se realizó un estudio sobre cargas laborales, reconociendo la necesidad de mantener ciertos servicios internos.

Herramientas para Desarrollar Modelos Organizativos

• Se mencionan configuradores estratégicos (CEO), inspirados en teorías organizacionales, para caracterizar cada uno de los modelos seleccionados. Estos incluyen aspectos como estrategia anticipativa o reactiva.

Este resumen proporciona una visión clara sobre las discusiones acerca de diferentes modelos organizativos dentro del contexto cultural y su impacto en la gestión administrativa.

Modelos Organizativos Estratégicos y su Implementación

Definición de los MOE

• Se discute la importancia de definir cada uno de los Modelos Organizativos Estratégicos (MOE), incluyendo el personal necesario en términos de dimensionamiento y perfil profesional.

• Es fundamental diseñar los MOE a partir de diferentes configuradores estratégicos dentro de la organización, destacando la necesidad de una dinámica participativa en este proceso.

Participación y Creatividad

• La participación activa facilita un proceso creativo donde los actores involucrados pueden imaginar y buscar alternativas, enriqueciendo así la discusión sobre modelos organizativos.

• A través del análisis de diferentes modelos, se busca revisar la viabilidad y planificar el paso desde la realidad actual hacia un futuro deseado.

Ejemplos Prácticos

• Se mencionan ejemplos prácticos desarrollados para instituciones como la Diputación Foral de Guipuzkoa y la Junta de Andalucía, que ilustran las dinámicas discutidas.

Implicaciones para Decisores

• Para implicar a decisores en el desarrollo de propuestas, es crucial facilitar su participación no solo en el diagnóstico sino también en la formulación misma de las propuestas.

• Los MOE son presentados como herramientas útiles para estructurar y ordenar propuestas coherentes que respondan a diagnósticos previos.

Reflexiones Finales

• Se comparte una cita relevante sobre los desafíos al introducir nuevos modelos organizativos, enfatizando las resistencias que pueden surgir ante cambios significativos.

• La cita proviene del "Príncipe" de Maquiavelo, sugiriendo que enfrentar resistencias es parte integral del proceso innovador dentro de cualquier organización.