Quali 2 - Aula 17 (03-11)

Desincharam minha tela gente

Visão geral da seção: Nesta seção, o palestrante menciona a questão das interfaces e as dificuldades de comunicação entre os departamentos em uma organização.

Questões nas interfaces das organizações

• A comunicação entre departamentos pode ser complicada e demorada.

• Empresas investem em sistemas de gestão para resolver problemas operacionais.

• Atualmente, a comunicação informal ocorre principalmente por meio de aplicativos como WhatsApp e planilhas de Excel.

Evolução da estrutura funcional

Visão geral da seção: O palestrante discute a evolução da estrutura funcional nas organizações e a importância dos processos.

Importância dos processos

• Os processos são responsáveis pelos resultados entregues pela organização.

• Atravessar as funções dos departamentos é essencial para identificar o caminho do processo.

• As empresas começaram a perceber que os processos são mais importantes do que os departamentos individuais.

Papel do organograma na empresa

Visão geral da seção: O palestrante aborda o papel do organograma na empresa e sua relevância para entender a estrutura organizacional.

Função didática do organograma

• O organograma permite visualizar como a empresa está estruturada e quem são as pessoas responsáveis por cada área.

• É importante para certificações de qualidade, como ISO, que exigem essa identificação na estrutura organizacional.

Mudança no poder dentro das empresas

Visão geral da seção: O palestrante discute a mudança no poder dentro das empresas, com o foco nos processos em vez dos gerentes funcionais.

Mudança na estrutura de poder

• O poder está migrando da vertical (gerentes funcionais) para a horizontal (processos).

• A designação do dono do processo é importante para garantir que haja responsabilidade e negociação efetiva entre os departamentos.

Importância de entender os processos

Visão geral da seção: O palestrante destaca a importância de entender como os processos transitam pela organização.

Identificação do caminho dos processos

• Nem todos os processos passam por todas as funções da organização.

• É essencial conhecer o caminho dos processos para compreender e desenhar os fluxos da empresa.

• Cada processo deve ter um único dono responsável por sua execução.

Estrutura matricial e migração do poder

Visão geral da seção: O palestrante aborda a estrutura matricial nas empresas e como o poder vai migrando ao longo do tempo.

Migração do poder

• Com o tempo, as empresas estão adquirindo maturidade e reconhecendo a importância dos processos.

• O poder vai migrando da vertical para a horizontal na estrutura matricial.

• A definição do dono de um processo pode começar com um analista ou estagiário, mas é importante que eles tenham reconhecimento e habilidade de negociação com outros departamentos.

Essas são as principais informações abordadas no vídeo.

Vamos

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante inicia a discussão sobre a comunicação entre diferentes áreas de uma organização e como isso pode ser prejudicado pela estrutura organizacional.

Organograma e Comunicação entre Áreas

• A estrutura do organograma pode afetar a comunicação entre as áreas.

• Quando as áreas não estão sob o mesmo diretor, a comunicação entre elas pode ser prejudicada.

• Isso cria um problema onde é necessário subir na hierarquia para resolver questões que envolvem diferentes áreas.

• O analista, que está abaixo do gerente na estrutura organizacional, enfrenta dificuldades em negociar com outras áreas.

• A relevância das demandas do analista pode não ser considerada pelos outros gerentes.

Matricial Fraca e Perda de Poder

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute os desafios da transição de uma estrutura matricial fraca para uma matricial forte e como isso afeta o poder dos indivíduos.

Desafios da Transição

• Na estrutura matricial fraca, ainda é o gerente funcional quem tem mais poder.

• Os gerentes funcionais têm medo de perder poder na transição para uma estrutura matricial forte.

• A perda de poder leva as pessoas a ficarem desconfiadas e até mesmo jogarem contra as mudanças propostas.

Dono do Processo e Negociação entre Gerentes

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante explora a dinâmica da negociação entre gerentes quando seus processos passam por áreas diferentes.

Conversa entre Gerentes

• Quando um processo passa por áreas de diferentes gerentes, surge a questão de como será a conversa entre eles.

• A falta de alinhamento pode levar à tentativa de atrapalhar o trabalho do outro gerente.

• É melhor evitar conflitos e buscar uma estratégia colaborativa.

Mudança de Poder na Estrutura Organizacional

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute a mudança do poder vertical para horizontal na estrutura organizacional e os desafios que isso traz.

Medo da Mudança

• A transição do poder vertical para horizontal tira as pessoas da zona de conforto.

• Há um medo de perda de relevância e importância com essa mudança.

• As organizações que trabalham por processo tendem a ter o poder nas mãos do dono do processo.

Empresas que Trabalham por Processo

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante destaca empresas que trabalham por processo e como elas compartilham serviços entre as áreas funcionais.

Compartilhamento de Serviços

• Empresas que trabalham por processo podem compartilhar serviços entre as áreas funcionais.

• Áreas como RH e financeiro são vistos como prestadores de serviço para os processos produtivos e de apoio.

• O compartilhamento traz ganhos de escala e torna as empresas mais produtivas e competitivas.

Mapeamento da cadeia de valor

Visão geral da seção: Nesta seção, o professor fala sobre a importância de mapear a cadeia de valor para identificar os processos que agregam valor ao cliente e internalizar o que interessa para a organização.

Matricial forte vs. matricial fraca

• Na matricial forte, o poder está na horizontal, com o dono do processo ou projeto.

• Na matricial fraca, o poder ainda está verticalizado nas mãos dos gerentes funcionais.

• Problemas de comunicação entre os membros da organização podem atrapalhar o processo.

Pontos fortes e pontos fracos da transição

• A transição de uma estrutura funcional para uma estrutura por processo pode ser demorada.

• O medo de perder poder é um obstáculo na transição.

• Rivalidades antigas entre áreas podem atrapalhar a transição.

• Ganho importante é ter uma visão global do processo e motivação das pessoas em trabalhar com objetivos comuns.

• Melhoria na comunicação e engajamento no objetivo comum são benefícios da transição.

Desafios da estrutura funcional

• Estruturas funcionais podem ter controles e sistemas paralelos, dificultando a rastreabilidade das informações.

• Exemplo de uma situação em que a informação fica perdida em planilhas de Excel ou mensagens no WhatsApp.

Benefícios da estrutura por processo

Visão geral da seção: Nesta seção, o professor destaca os benefícios da adoção de uma estrutura por processo, como melhoria na comunicação, transição mais rápida dos processos dentro da organização e mudança nos indicadores para focar nos processos em vez dos departamentos.

Benefícios da estrutura por processo

• Melhoria na comunicação e transição mais rápida dos processos dentro da organização.

• Visão global do processo e motivação das pessoas em trabalhar com objetivos comuns.

• Mudança nos indicadores para focar nos processos em vez dos departamentos.

Indicadores de Eficiência e Eficácia

Visão Geral da Seção: Nesta seção, são discutidos os indicadores que podem ser acompanhados e medidos em um processo.

Indicadores de Eficiência e Eficácia

• A eficácia e a eficiência são dois indicadores importantes a serem considerados.

• A eficiência refere-se à capacidade do processo de realizar uma tarefa com o menor uso possível de recursos.

• O tempo necessário para realizar uma tarefa pode variar dependendo do delta t (intervalo de tempo).

• A diferença no tempo de espera entre dois restaurantes para receber o mesmo prato é um exemplo de diferença na eficiência.

• Além da eficiência, a produtividade também é um indicador importante a ser analisado.

• Os três principais indicadores em qualquer processo são o tempo de atravessamento, o volume e a qualidade.

• Esses indicadores são fáceis de acompanhar e medir em qualquer processo.

Foco no Cliente e Melhoria do Processo

Visão Geral da Seção: Nesta seção, é abordado o gerenciamento do processo e o foco no cliente.

Foco no Cliente e Melhoria do Processo

• O método de gerenciamento do processo tem como foco principal o cliente.

• O objetivo é atender às necessidades do cliente e entregar o que ele precisa para realizar seu trabalho adequadamente.

• A melhoria da comunicação, a padronização dos processos e a capacitação das pessoas são elementos essenciais para alcançar esse objetivo.

• Os benefícios incluem maior satisfação do cliente, redução de custos, aumento da produtividade e maior lucratividade.

• Reduzir os custos é fundamental para aumentar a lucratividade de um negócio.

• Ter indicadores ajuda a medir o progresso e tomar ações para melhorar continuamente.

• Um bom processo é eficaz, eficiente e adaptável às mudanças.

Equipes de Gerenciamento de Processos

Visão Geral da Seção: Nesta seção, são apresentadas as equipes responsáveis pelo gerenciamento de processos.

Equipes de Gerenciamento de Processos

• A estrutura organizacional é dividida em equipe PM (Process Management).

• A equipe PM de primeiro nível é responsável pelo gerenciamento estratégico, enquanto a equipe PM de segundo nível é mais operacional.

• Cada equipe tem atribuições e responsabilidades bem definidas.

• Ter indicadores ajuda a medir o progresso e tomar ações para melhorar continuamente.

Objetivos Estratégicos

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute os objetivos estratégicos de uma organização e sua importância para um plano estratégico bem-sucedido.

Três Grandes Objetivos Estratégicos

• Existem três grandes objetivos estratégicos que são comuns a todas as organizações.

• Esses objetivos são aumentar a receita, reduzir custos e atender à missão da organização.

• Aumentar a receita envolve atrair mais clientes e expandir para novos mercados.

• Reduzir custos é importante para melhorar a eficiência operacional e aumentar o poder de negociação.

• Atender à missão da organização está relacionado à construção de uma imagem positiva no mercado.

Importância dos Objetivos Estratégicos

• Os objetivos estratégicos são essenciais para alcançar resultados positivos e garantir o sucesso da organização.

• Ter um bom plano estratégico é fundamental para orientar as ações e decisões da empresa.

Imagem no Mercado

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante explora a importância da imagem de uma empresa no mercado e como ela pode afetar seu desempenho.

Construção de uma Imagem Positiva

• Uma das metas das empresas é ter uma imagem positiva no mercado.

• Isso pode ser medido por indicadores como "top of mind", que reflete a marca mais lembrada pelos consumidores em determinado segmento.

• A imagem de uma empresa pode ser prejudicada por escândalos ou práticas negativas, o que pode resultar na perda de clientes e valor de mercado.

Exemplo da Indústria Automobilística

• O palestrante menciona um documentário chamado "A Rota do Dinheiro Sujo" que explora casos de empresas automobilísticas envolvidas em escândalos.

• Esses casos destacam como a perda da imagem pode afetar negativamente as empresas e sua reputação no mercado.

Plano Estratégico

Visão Geral da Seção: Nesta seção final, o palestrante reforça a importância de um bom plano estratégico para o sucesso das organizações.

Papel do Plano Estratégico

• Um bom plano estratégico é fundamental para orientar as ações e decisões dentro de uma organização.

• Ele ajuda a definir os objetivos estratégicos, identificar os recursos necessários e estabelecer metas claras.

• Um plano estratégico bem elaborado permite que a organização tenha direção e foco em suas atividades.

Conclusão

• Ter objetivos estratégicos claros, construir uma imagem positiva no mercado e desenvolver um plano estratégico são elementos essenciais para o sucesso das organizações.

Fatores Críticos de Sucesso

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute os fatores críticos de sucesso e sua importância para alcançar os objetivos estratégicos de uma empresa.

Fatores Críticos de Sucesso

• Os fatores críticos de sucesso são condições necessárias para atingir os objetivos estratégicos de uma empresa.

• Eles são essenciais e devem ser observados e aplicados, mas não garantem necessariamente o sucesso por si só.

• Exemplo comum é a missão da empresa, que define seu propósito principal e razão de existir.

• Muitas empresas mentem sobre sua missão, mas na realidade, a missão é remunerar o capital do investidor.

• Embora possam ter outras missões sociais ou nobres, a missão principal é gerar lucro para quem investiu.

• É raro encontrar empresas que coloquem explicitamente em sua missão que seu objetivo é remunerar o capital do investidor.

Missão e Visão da Empresa

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante aborda a importância da definição clara da missão e visão de uma empresa.

Missão

• A missão é a razão pela qual a empresa existe e seu propósito principal.

• Muitas empresas não definem claramente sua missão ou colocam outras metas como prioridade em vez de remunerar o capital do investidor.

Visão

• A visão está relacionada a como a empresa pretende atingir seu principal objetivo.

• É importante definir onde se deseja estar em um determinado período de tempo, como dois, cinco ou dez anos.

Objetivos Estratégicos

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute os objetivos estratégicos e sua relação com a visão da empresa.

Objetivos Estratégicos

• Os objetivos estratégicos são a forma prática e explícita de expressar a visão da empresa.

• Eles descrevem o caminho para alcançar a visão estabelecida.

• Os fatores críticos de sucesso estão diretamente ligados aos objetivos estratégicos.

Erro Comum na Definição de Objetivos

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante aborda um erro comum na definição de objetivos das empresas.

Cliente Satisfeito como Objetivo

• Um erro comum é considerar o cliente satisfeito como objetivo principal.

• Na verdade, o objetivo é aumentar a receita e obter lucro.

• A satisfação do cliente é um fator crítico de sucesso para alcançar esse objetivo, mas não deve ser confundido com o próprio objetivo.

Fatores Críticos de Sucesso Exemplos

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante apresenta exemplos de fatores críticos de sucesso em diferentes setores.

Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso

• Na indústria automobilística, um fator crítico de sucesso é ter projetos que permitam preços competitivos para conquistar uma fatia de mercado.

• A indústria manufatureira japonesa valoriza a confiabilidade do produto como fator chave para vendas.

• Em alguns setores, o "time to market" (tempo necessário para lançar um produto no mercado) é crucial para se destacar e superar a concorrência.

Startups e Inovação

Visão Geral da Seção: Nesta seção, o palestrante discute como as startups muitas vezes conseguem inovar e chegar à frente das grandes empresas.

Startups e Inovação

• Muitas vezes, as startups conseguem chegar à frente das grandes empresas porque estão mais focadas em inovação.

• Grandes empresas tendem a estar mais preocupadas com o dia a dia e têm dificuldade em assumir riscos.

• Por isso, muitas vezes é mais fácil para as grandes empresas adquirirem startups após elas já terem trazido inovações ao mercado.

Departamento de Olheiros

Visão Geral da Seção: Nesta seção, é discutido o papel dos olheiros na empresa e a importância da flexibilidade e agilidade.

Papel dos Olheiros

• A empresa possui um departamento de olheiros responsável por trazer novos negócios.

• Os olheiros são responsáveis por identificar oportunidades e trazer novas propostas para a empresa.

Flexibilidade e Agilidade

• É importante ter flexibilidade e agilidade nos negócios.

• O engenheiro de produção é focado em otimizar a capacidade total e evitar desperdícios ou ociosidade.

• No entanto, alguns negócios exigem flexibilidade, como serviços e projetos.

• Para ter flexibilidade, é necessário ter algum grau de ociosidade.

• Encontrar o equilíbrio entre flexibilidade e ociosidade pode ser complicado.

Flexibilidade vs. Ocupação Total

Visão Geral da Seção: Nesta seção, é discutida a importância da flexibilidade em relação à ocupação total na empresa.

Exemplo Prático

• Um cliente entra em contato solicitando uma visita para fazer uma proposta urgente no dia seguinte.

• No entanto, se a agenda estiver totalmente ocupada, não será possível atender ao cliente com flexibilidade.

• Ter alguma ociosidade na agenda permite encaixar novos clientes com urgência.

Desafio das Empresas

• Para as empresas, encontrar o equilíbrio entre ocupação total e flexibilidade é um desafio antigo e complicado.

• É necessário considerar a demanda dos clientes e a capacidade de atendimento.

Flexibilidade na Indústria Automobilística

Visão Geral da Seção: Nesta seção, é abordada a importância da flexibilidade na indústria automobilística.

Produção de Carros

• As montadoras de carros possuem vários modelos, mas muitas vezes compartilham componentes em comum.

• Por exemplo, a parte frontal de vários carros pode ser a mesma para otimizar a produção.

• A intercambiabilidade de peças é um fator crítico de sucesso na indústria automobilística.

Custo do Projeto e Produção

• Ter uma linha de produção para cada modelo seria inviável e extremamente caro.

• A flexibilidade na produção permite reduzir custos e oferecer variedade aos clientes.

Logística Integrada

Visão Geral da Seção: Nesta seção, é discutida a importância da logística integrada em empresas que lidam com produtos perecíveis.

Exemplo do Setor Laticinista

• Uma empresa que produz iogurtes no interior de São Paulo precisa garantir que o produto chegue aos supermercados do Nordeste dentro do prazo de validade.

• A logística integrada é fundamental para garantir que o produto chegue ao destino final no tempo adequado.

Sensibilidade dos Produtos Perecíveis

• No setor de produtos perecíveis, como alimentos, a logística integrada desempenha um papel crucial.

• Atrasos na entrega podem comprometer a validade dos produtos e afetar negativamente os resultados.

Definição de Processos Chave e Críticos

Visão Geral da Seção: Nesta seção, é explicado o conceito de processos chave e críticos dentro de uma organização.

Processos Chave

• Os processos chave são aqueles que têm maior relevância para a organização atingir seus objetivos estratégicos.

• São fundamentais para o funcionamento da empresa.

Processos Críticos

• Um processo chave se torna crítico quando é avaliado em duas dimensões: importância e impacto na operação.

• Os processos críticos são aqueles que, se não estiverem funcionando corretamente, prejudicam significativamente a operação da empresa.

Desempenho do processo crítico

Visão geral da seção: Nesta seção, discute-se o desempenho do processo crítico e sua importância para a organização.

Como avaliar o desempenho do processo crítico

• O desempenho do processo crítico é avaliado com base em indicadores.

• Existem dois tipos de desempenho: fraco e adequado.

Identificando o processo crítico

• O processo crítico é aquele que possui grande importância para a organização.

• É necessário avaliar tanto a importância quanto o desempenho do processo.

• Os processos críticos são as prioridades da organização.

Indicadores de desempenho dos processos

• É importante ter indicadores para medir o desempenho dos processos.

• Medir apenas aquilo que é mensurável gera resultados significativos.

Designação de dono para o processo crítico

Visão geral da seção: Nesta seção, aborda-se a responsabilidade de designar um dono para o processo crítico e melhorar seu funcionamento.

Responsabilidade da equipe de primeiro nível

• A equipe de primeiro nível deve definir estratégias e objetivos.

• Identificar os fatores críticos do processo.

• Reconhecer os processos prioritários e onde há necessidade de melhoria.

Designação de um dono para o processo crítico

• Após identificar um processo crítico, é necessário nomear um dono responsável por ele.

• O dono do processo deve trabalhar para melhorar e aprimorar o processo.

Atuação da equipe de segundo nível

Visão geral da seção: Nesta seção, discute-se a atuação da equipe de segundo nível após a designação do dono do processo crítico.

Melhoria contínua do processo

• A equipe de segundo nível deve atuar no sentido de melhorar e aprimorar o processo.

• É importante entender a lógica por trás das atividades realizadas.

Essas são as principais informações abordadas no vídeo, relacionadas ao desempenho do processo crítico, designação de dono e melhoria contínua.